Что такое кластер в пятерочке
Как построить крутую карьеру в родном городе: советы от директора кластера «Пятёрочки»
Татьяна Жукова начинала продавцом в небольшом магазине в Дзержинске, а теперь управляет сотнями людей
Татьяна рассказала о своем карьерном пути, как управлять большим коллективом, балансе работы и личной жизни
Многие до сих пор считают, что за профессиональным ростом нужно ехать в Москву или хотя бы региональный центр. История директора кластера торговой сети «Пятёрочка» Татьяны Жуковой доказывает обратное — успешную карьеру она построила в своем родном Дзержинске Нижегородской области, где население чуть больше человек. В 90-е Татьяна получила образование в ПТУ и, как и многие тогда, пришла в ритейл. Начинала продавцом маленького несетевого магазинчика, а в итоге выросла в директора кластера одной из крупнейших торговых сетей России — «Пятёрочки». В интервью Татьяна рассказала о своем карьерном пути, как управлять большим коллективом, балансе работы и личной жизни.
— Татьяна, расскажите о периоде до «Пятёрочки». Кем вы работали?
— Я пришла в торговлю сразу после распада Советского Союза. У меня не было четкого понимания, что будет дальше, и радужных грез тоже. Работала продавцом в частном магазине, стала старшим кассиром, потом заместителем директора. Из образования у меня тогда было только ПТУ Дзержинска. Но я планировала учиться и развиваться дальше.
— Работать в федеральной сети считалось очень престижно. Был огромный конкурсный отбор. Тогда я поняла, что это шанс, и новые перспективы, и возможность жить намного лучше. В «Пятёрочку» меня взяли заместителем директора магазина в августе 2008-го, а уже в ноябре я открывала другую точку как директор.
— Сеть быстро развивалась, я показала результаты и получила неплохие отзывы от моих руководителей — директора магазина и супервайзера. Первый раз самостоятельно открывать новую точку страшно, да еще какую — это был большой магазин в центре города. При открытии во многих моментах помогли старшие коллеги, а когда супервайзер перерезал ленточку, сказал: «Теперь ты директор магазина, работай». Кстати, параллельно я училась в Архитектурно-строительном институте на менеджера. На тот момент вырасти до руководителя без высшего образования было нельзя.
Она не побоялась поменять сферу и перешла с должности директора магазина в мерчандайзинг
— Как вам удалось дорасти до директора кластера? Это же серьезная должность.
— В 2011 году мне предложили перейти на позицию специалиста по мерчандайзингу, а еще через год — стать супервайзером. Супервайзер следит за работой сразу нескольких магазинов, отвечает за выполнение бизнес-показателей, решает в том числе и бытовые проблемы. В общем, делает всё, чтобы магазин работал эффективно. В июле меня повысили до начальника отдела операций, а через год — до директора кластера. Когда говорят «двигаться вверх по карьерной лестнице», это точно про меня, я прошла все ступени. В обязанности директора кластера входит выполнение финансовых и операционных показателей в магазинах на территории кластера.
— Новому человеку не всегда просто влиться в уже слаженный коллектив. Тем более руководителю. Как вы справились?
— Когда я только пришла, девочки не хотели со мной работать: боялись. А потом плакали, когда уходила. У меня не было страха по поводу неприятия коллективом — я достаточно коммуникабельный человек и могу найти общий язык с кем угодно. Хотя зачастую я приходила в достаточно сложные коллективы, где меня воспринимали в штыки. Часто слышала фразу, что я — жесткий, но справедливый руководитель. В первом магазине у меня были сплоченная хорошая команда и высокий товарооборот. Через год меня перевели в магазин с низкими показателями, чтобы я исправила ситуацию. Я проработала и оставила им неплохие результаты.
— Появились ли у вас собственные методы работы с подчиненными?
— Конечно. У меня это метод кнута и пряника. Все знают, что за хорошее похвалю, а за плохое — могу и выговор сделать. Любимчиков у меня нет. А если человек работает плохо, то я с ним беседую, провожу обучение, выясняю, где он отстает, — считаю, что нужно в первую очередь выяснить причины. Еще я всегда выполняю обещания, иначе сотрудники не будут доверять.
— Считается, что неформальное общение объединяет коллектив. Практикуете ли вы это в своей команде?
— Обязательно! В кластере мы частенько встречаемся вне работы. Иногда проводим тимбилдинги. Недавно вместе ездили на экскурсию посмотреть на Шуховскую башню на Оке и шикарно провели время. В нерабочее время, на отдыхе все ведут себя более свободно, не смущаются. Мы не говорим о работе. Обсуждаем жизнь, питомцев, цели, отпуск — самые разные вопросы. Мы дружим и приходим друг другу на помощь: сломалась машина — парни с работы помогут. Все, кто попадает к нам в кластер извне, отмечают дружную атмосферу: можно высказать свое мнение и подискутировать. Это важно для сотрудников и для меня.
Татьяна считает, что главное — не бояться трудностей: прийти в новый коллектив или уехать в другой город
До конца года «Пятёрочка» намерена открыть на юге России три новых кластера
Donnews.ru узнал, какие управленцы нужны быстрорастущим розничным компаниям
Директор Южного дивизиона федеральной торговой сети «Пятёрочка» Геннадий Таран
Несмотря на экономическую нестабильность в стране, российский ритейл продолжает расти. По данным исследований рынка труда, до конца этого года федеральные сетевые компании откроют более 3,5 тысяч новых магазинов. Это потребует привлечения 4 тысяч управленцев различного уровня. Быстро растущая отрасль открывает перед региональными топ-менеджерами из многих отраслей большие карьерные возможности, но при этом сталкивается с проблемой подбора людей.
О том, как обстоят дела на юге России, donnews.ru узнал у директора Южного дивизиона федеральной торговой сети «Пятёрочка» Геннадия Тарана. Именно эта сеть демонстрирует самый большой рост числа магазинов «у дома».
— Геннадий Михайлович, насколько велик кадровый голод в регионах? Вашей компании не хватает управленцев какого уровня?
— «Пятёрочка» активно растёт — каждую неделю в стране открывается около 30 новых магазинов. Только в нашем дивизионе, объединяющим Ростовскую область, Краснодарский край, Ставрополье, Волгоград, Астрахань и Калмыкию, за последние три года число магазинов возросло с 220 до 580. Естественно, развитие компании требует быстрого, но при этом не менее тщательного, подбора людей на разные должности, будь то линейный персонал в магазине или руководство кластера.
— Расскажите подробнее о кластерной структуре вашей сети.
— Кластер — это основная территориальная единица дивизиона, объединяющая от 30 до 80 магазинов. После перехода к кластерной структуре управления мы, в первую очередь, стали испытывать нехватку директоров кластеров. С учётом роста до конца года мы планируем открыть ещё три кластера, и при этом подбор кадров ведём на опережение. В компании принято решение формировать кадровый резерв: готовить управленцев заранее, потому что поиск и подготовка сотрудников занимает 2-3 месяца, которые не всегда есть в запасе. Практически всё лето мы провели в этой рекрутинговой работе и продолжаем ее сейчас.
— Кого рассматриваете в качестве кандидатов на пост директора кластера?
— При таком росте мы рассматриваем как внутренних, так и внешних кандидатов. Конечно, те, кто работал в аналогичных должностях в продуктовой рознице, имеют преимущество: они уже знакомы с этим бизнесом, хорошо разбираются в продуктах, понимают структуру продаж, сезонность. К сожалению, найти готовых руководителей, полностью соответствующих нашим требованиям, сложно. Поэтому мы смотрим и управленцев из других отраслей, например из оптовой торговли, телекоммуникационных компаний, банковской и страховой сфер.
— Какими качествами должен обладать успешный кандидат?
— Нас, прежде всего, интересуют лидерские качества: целеустремленность, здоровые амбиции, харизматичность. Мы внимательно смотрим на опыт работы соискателя, управлял ли он большим количеством людей, смог ли построить эффективную команду, какие профессиональные достижения может записать в свой список побед. Информационная и ситуационная интенсивность работы в ритейле требует от человека большой выносливости и работоспособности. Скорость работы в нашей сфере очень высокая — руководителю ежесекундно приходится принимать решения. Из хаоса информации он должен складывать картину бизнеса и управлять ею.
Кроме того, наши управленцы должны быть готовыми к переезду. Так как сеть быстро растёт, на новых территориях необходимо умелыми руками организовывать бизнес с нуля. Многие успешные управленцы меняют место жительства как минимум раз в год.
— Насколько велика роль руководителей на местах?
— Директор кластера — это своего рода генеральный директор, но в пределах вверенного подразделения. От его решений зависит практически всё: от того, какие продукты местного производства покупатели увидят в магазинах завтра до финансовых показателей кластера и кадровых вопросов. Торговля — это бизнес быстрых результатов, он даёт возможность анализировать показатели буквально каждый день, корректировать тактику, постоянно оценивать и улучшать свою эффективность на местах.
— Что может мотивировать топ-менеджера сменить сферу деятельности и прийти в ритейл?
— Помимо материальной мотивации, а мы даём возможность зарабатывать, у директора кластера отличные карьерные перспективы. Динамично развивающаяся компания позволяет расти сотрудникам вместе с ней. Среди причин, по которым люди принимают решение о работе в нашей компании, эта — одна из важнейших. Ещё я назвал бы профессиональный азарт. По моим наблюдениям, розничная торговля продуктами — самая высококонкурентная отрасль. На этом рынке ведут борьбу иностранные компании, федеральные и региональные сети. Предложить рынку лучший продукт — это интересно.
— Вас тоже привлек в «Пятёрочку» азарт?
— Я работаю в торговой сети «Пятёрочка» 3,5 года. Сразу пришёл на должность директора дивизиона. В тот момент это было самое маленькое региональное отделение сети. И меня подстегивал настоящий азарт: на юге, который я очень хорошо знаю, хотелось сделать конкурентоспособное, мощное предприятие, и потягаться с сильным соперником, с которым мы сначала были, как моська и слон, а теперь говорим на равных. Важно, что в это же время, сама торговая сеть сильно изменила внешний облик и внутреннее содержание. Это сделало бизнес, который мы начали развивать на юге, очень интересным. Тех, кто готов продолжать его развитие и ставить для себя высокие планки, мы и ждем нашей команде управленцев.
Сергей Гончаров: «Мы стремимся, чтобы «Пятёрочка» стала центром местного сообщества, а не просто магазином»
После того как в 2019 г. «Пятёрочка» представила обновленную концепцию своих магазинов, ситуация в мировой и российской экономике принципиальным образом изменилась. Удалось ли в этих условиях реализовать задуманное? Какие результаты показал новый концепт и какие перспективы его дальнейшего развития? На эти и другие вопросы генеральный директор торговой сети «Пятёрочка» Сергей Гончаров ответил в пресс-центре Retail.ru на конференции X5 Dialog 2021.
– «Пятёрочка» продолжает обновляться. Как вы могли бы оценить промежуточные результаты?
– За текущий год была проделана колоссальная работа по развитию нового концепта «Пятёрочки». Старые магазины проходили масштабную реконструкцию в соответствии с требованиями нового концепта. В целом уже можно говорить, что все запланированное мы сумели реализовать. Сегодня уже более 4 тыс. магазинов «Пятёрочка» работают в новом концепте, а это более 20% от общего количества.
NPS нового концепта в 1,5 раза выше, сопоставимые продажи также выше на 8%, и в целом мы видим, что удовлетворенность наших гостей от посещения магазинов обновленного формата находится на очень высоком уровне, а это значит, что мы развиваемся в правильном направлении.
– Сегодня одним из ключевых конкурентных преимуществ является лояльность покупателя. Что помогает сохранять и повышать уровень доверия к сети?
– Доверие со стороны гостей магазинов – наша ключевая ценность. В рамках обновленного концепта мы скорректировали ценностную составляющую нашего бренда и сфокусировались на четырех основных пунктах: свежесть, удобство, низкие цены, забота о сообществе. Если говорить о свежести, то, по последним данным, 70% наших гостей оценивают товары в «Пятёрочке» как соответствующие высокому качеству, причем 40% из них поставили нам наиболее высокие оценки – 9 или 10 баллов по десятибалльной шкале. При этом по ценовому позиционированию мы по-прежнему остаемся доступным магазином у дома, в котором удобно совершать покупки. 2021 год стал не менее, а может быть, даже более сложным, чем 2020 год. В результате пандемии снизились реальные доходы населения, а потребительский спрос сместился в низкий ценовой сегмент. Однако покупатели видят, что при сохранении низких цен качество товаров не снижается, и это, конечно, способствует поддержанию лояльности. При этом магазины нового концепта выглядят совершенно иначе, чем прежняя «Пятёрочка» – в них совершенно другая атмосфера, приятно находиться, они располагают к покупке – и все это тоже повышает доверие покупателей к сети. Причем мы заметили, что новый концепт у некоторых гостей поначалу вызывал настороженность, им казалось, что в таком магазине не может быть низких цен. Но эта настороженность полностью исчезала после первой покупки, когда становилось очевидно, что ценовая политика обновленной «Пятёрочки» не изменилась. В результате индекс удовлетворенности наших гостей сейчас находится на рекордном уровне.
– Вы всегда говорите «гости», а не «покупатели». Почему?
– «Покупатели» пришли в магазин, вы им продали товар, они заплатили и ушли. На этом коммуникация заканчивается, а когда к вам приходят «гости», то это уже долгосрочные отношения. Мы хотим быть не просто магазином у дома, а местом, где приобретается основная часть продуктов питания и где «Пятёрочка» является центром местного сообщества. Именно так мы видим миссию магазина у дома. Наша цель – чтобы «Пятёрочка» удовлетворяла не только потребности в продуктах питания, но и потребности в живом общении и в хорошем настроении.
Фото из магазина «Пятерочки» нового концепта
– Какие цифровые сервисы вы сейчас наиболее активно развиваете?
– У нас два вида цифровых сервисов: внешние, те, что видит наш гость, и внутренние – корпоративные. Из внешних сервисов отмечу в первую очередь экспресс-доставку.
Сегодня мы осуществляем доставку примерно 30 тыс. заказов в день. А начинали в феврале прошлого года с 300 заказов в день. Продукты доставляются из 800 магазинов, которые находятся в 20 регионах страны. Кроме этого, у нас есть дарксторы.
Также большие планы по совершенствованию нашего мобильного приложения, у которого сегодня уже около 8,5 миллиона активных пользователей. С ними налажена хорошая обратная связь и по программе лояльности, и по оценке товаров, и по различного рода маркетинговым мероприятиям. Комплекс аналитических инструментов CVM позволяет нам не проводить масштабные промокомпании, а формировать индивидуальные таргетированные целевые предложения каждому нашему гостю, исходя из его потребностей. И здесь есть очень хорошие перспективы дальнейшего развития.
Что касается внутренней цифровизации «Пятёрочки», то здесь мы делаем акцент на повышение бизнес-показателей с помощью цифровых инструментов, которые позволяют увеличить эффективность ценообразования, ассортиментного планирования, прогнозирования спроса и т.д. Например, до недавнего времени в Москве у нас было несколько ценовых матриц, которые администрировались через таблицы excel. Сегодня в столице более сотни ценовых кластеров, и их администрирование происходит автоматически с минимальным влиянием человеческого фактора.
– Меняются ли процессы взаимодействия c партнерами «Пятёрочки»?
– В первую очередь хотелось бы поблагодарить наших партнеров за высокие оценки, которые они нам поставили в последнем рейтинге компании Advantage, посвященном оценке сотрудничества между компаниями – поставщиками товаров и розничными сетями. Сегодня «Пятёрочка» вышла на второе место в общем рейтинге среди 15 крупнейших продовольственных сетей России. При этом первое место заняли наши друзья из «Перекрёстка». Таким образом, Х5 занимает первые две лидирующие позиции рейтинга. Это стало результатом целенаправленной работы с нашими партнерами по улучшению качества прогнозирования поставок, совместным усилиям по работе над категориями.
– Расскажите о ваших ожиданиях от поставщиков.
– Конечно, мы ждем появления интересных новинок, решения проблемы доступности товаров на полках (здесь, действительно, еще многое нужно сделать). Со своей же стороны мы будем оптимизировать те процессы внутри компании, которые кажутся нашим партнерам излишне забюрократизированными, например, связанные с обновлением ассортимента. Мы доработали и улучшили кабинет поставщика и в целом уже реализовали более 40 инициатив, которые упрощают работу с нами.
– Каковы главные приоритеты в развитии «Пятёрочки» на 2022 год?
– В первую очередь – повышение эффективности бизнеса. Эта задача у нас всегда в приоритете. Дело в том, что рано или поздно наступает момент, когда рост таких крупных торговых сетей, как наша, естественным образом начинает замедляться – становится сложнее находить подходящие локации под магазины, появляются ограничения, связанные с высокой долей рынка, которую мы начинаем занимать в регионе.
Сегодня у нас работает более 17 500 магазинов, и каждая новая открытая торговая точка вносит меньшую долю в общий объем продаж, чем это было раньше. Поэтому для нас очень важен рост сопоставимых продаж. Вот его-то мы и будем стремиться повышать.
Другое, не менее важное направление – повышение эффективности наших сотрудников и их удовлетворенности работой. Это два взаимосвязанных параметра, без их улучшения мы не сможем дальше развиваться.
И, конечно же, наши гости. Благодаря всем нашим инициативам у них должно сохраняться устойчивое чувство удовлетворенности от посещения наших магазинов. Они должны стать частью сообщества «Пятёрочки».
И последнее, на чем я хотел бы остановиться, связано с реализацией принципов ESG – экологического, социального и корпоративного управления. Это соответствует глобальным трендам развития отрасли, и мы не можем оставаться в стороне от этих процессов. Здесь акцент будет делаться на бизнес-практики, которые помогают заботиться об окружающей среде, минимизируют углеродный след, уменьшают использование пластика, используют современные экологически безопасные технологии переработки и утилизации отходов.
Посмотрите видеозапись интервью с Сергеем Гончаровым.
Работа «Пятерочки» изнутри: бывшие сотрудники рассказали о просрочке, воровстве и меняющихся ценниках
«Пятерочка» — один из самых популярных сетевых магазинов в России. О работе в этом магазине ходят слухи, а сотрудники соглашаются рассказать о том, что там и как, только после увольнения. Бывшие кассир и заместитель директора рассказали изданию «Зеленоград.ру» о том, сколько они зарабатывали в магазине, продавали ли просрочку и как выстроена работа в магазине. Публикуем самые интересные моменты.
Рабочий график
Смена продавца-кассира длится 10 часов 40 минут, при этом он работает посменно. При графике 2/2 кассиры приходят на работу за полчаса до ее начала. Кассирам положены перерывы в течение смены: два раза по 30 минут. Но второго перерыва, как правило, не бывает, поскольку он попадает на большой поток покупателей, час пик с 17:00 до 21:00 — люди возвращаются с работы. Бывает, что кассиры работают по 13 часов. Но оплачивается смена строго по тарифу 10:40.
Думали, из-за чего возникают очереди в магазине? Всё просто — из-за нехватки кассиров. На просьбы покупателей вызвать еще одного кассира приходится отвечать: «Работать некому — уволились». Фактически в некоторых магазинах работают две кассы вместо положенных четырех. Из-за долгого ожидания покупатели нервничают, бросают тележки и уходят.
Несоответствие цены
В «Пятерочке» также часто конфликтуют из-за несоответствия цены на товар в торговом зале и на кассе, когда покупатель видит пробитый чек. Происходит это по следующей причине. Каждое утро в магазин приходит распечатка — от 400 до 1000 ценников. Продавцы-кассиры должны до 11:00 вырезать каждый чек из распечатки, сверить с каждым выставленным в зале товаром и переклеить (или не переклеить). При нехватке персонала вырезать и выставить ценники в зал до этого времени невозможно.
Проверка ценников не означает, что стоимость товаров меняется каждый день, но кассир всё равно обязан сверить все товары. При этом, если придут с проверкой, за не сверенный вовремя ценник оштрафуют.
Оплата труда
Зарплата сотрудников складывается из тарифа и премий. Час работы стоит 163 рубля. Так называемый пик — 11 копеек. Пик — это количество проданных штук товара, скорость обслуживания. Например, бывает 400-500 чеков за смену. Если скорость обслуживания падает, кассира могут оштрафовать. Состояние кассового оборудования при этом не учитывается. Как рассказывает бывший кассир Мария (имя изменено — прим. ред.), касса иногда может несколько раз отключиться за смену, потому что оборудование старое, а программное обеспечение новое. Кроме того, кассир обязан предлагать покупателям «товары по акции».
Если я не продам в течение смены этот товар, то либо сама должна купить что-либо из акционного, либо уменьшается моя зарплата, — рассказывает девушка.
Премии складываются из нескольких составляющих. Это «пики» + скорость + проданный товар на кассе + выставленные ценники в закрепленном за конкретным сотрудником отделе. Плюс проговаривание кассиром стандартного набора фраз: «Здравствуйте… пакет… товар на кассе… цена вашей покупки… ваша сдача… ждем вас снова».
Решение о премировании сотрудника принимает директор магазина на основе всего упомянутого, а главное, личной оценки его работы. Составляет соответствующую бумагу и направляет в отдел кадров. Премия составляла раньше 4-5,5 тысячи рублей. В целом размер премии зависит от товарооборота конкретного магазина. В миллионнике (магазин, который дает выручку больше миллиона рублей в день) она, соответственно, будет больше. Кроме того, из премий вычитается списанный товар магазина.
В месяц у меня выходило 30-33 тысячи рублей, в последнее время около 25 тысяч. Люди увольняются, — говорит Мария.
Как рассказывают бывшие сотрудники, на оплате труда постоянно экономят. Так, в июле изменились условия труда. В новом договоре были прописаны новые ставки за час работы (меньше, чем было) и новые условия получения премии — упомянутые составляющие и покупка акционного товара кассирами, если он не продается. А если кассир не согласен, то не будет премии. Новый договор уменьшил оплату труда сотрудников на 3-5 тысяч рублей.
Работа в праздничные дни
Работа в праздничные дни должна оплачиваться в двойном размере. Но руководство «Пятерочки» считает, что это накладно, поэтому вместо двойной оплаты дает людям отгулы. Переработки не оплачиваются. Инвентаризация товара (3-4 раза в год), за которую тоже отвечают замы, также не оплачивается.
Просроченные продукты и списание товаров
Магазин нередко списывает товар, вопрос в его количестве. Как рассказывает Мария, раньше в день приходит 9-13 палет (поддон — прим. ред.) с товаром. Для небольшого магазина, в котором работала девушка, это много. Так как складов в некоторых магазинах нет, товар сразу выставлялся в торговый зал, чтобы люди покупали свежие продукты. Сейчас приходит одна-две палеты, то есть общее количество товаров резко уменьшилось. А списать могли, допустим, 2-3 просроченные куры, немного фруктов, банку грибов.
По словам кассира, просроченных товаров нет и ценники со сроком хранения не переклеивают. За три дня до окончания срока хранения продукта делается ценник со снижением на 30%. Магазину проще списать товар, чем платить большие штрафы за просрочку.
Как работают заместители директора?
Марина (имя изменено — прим. ред.) работала заместителем директора в нескольких «Пятерочках». У нее высшее экономическое образование, опыт работы на руководящих должностях. Замдиректора тоже работает посменно, два через два или три дня через один. Смена — 12 часов. А фактически бывает по 16-17 часов: начиная с 7 утра и заканчивая глубокой ночью.
Замдиректора приходит к семи утра, потому что в семь начинают привозить товар. Ему нужно принять поставки, зарядить кассы, проследить за чистотой, то есть подготовить магазин к открытию. В магазине замдиректора делает практически всё. Заменяет директора в его отсутствие, принимает товар в течение дня, сидит на кассе, если нужно (замдиректора одновременно и старший кассир), проверят ценники, отвечает за качество товара. Заодно работает грузчиком — двигает и разгружает палеты, которые бывают рассчитаны на 700 килограммов товара.
Оплата труда — тоже зарплата плюс премии. Надбавки зависят от товарооборота — чем он больше, тем больше и премии. «В месяц выходило около 40 тысяч, в прошлом году прибавили еще 3 тысячи», — говорит Марина.
Кто кого контролирует?
Кассиры-продавцы и аутстаф — сотрудники сторонней компании, которых вызывают, если не хватает людей, — низовые работники. Аутстаф — это в основном приезжие из ближнего зарубежья. Над ними стоит администратор, над ним — замдиректора, который, соответственно, подчиняется директору магазина. Группу магазинов — 10-12 штук — на конкретной территории курирует супервайзер.
Над супервайзерами стоит начальник операционного отдела. Еще выше — директор кластера. Есть еще служба безопасности, призванная следить, чтобы не было краж. Главный отдел кадров, куда уходят трудовые книжки, — в Пензе. Еще один офис — в Санкт-Петербурге. Куда обращаться сотрудникам в случае трудовых конфликтов или с судебным иском, непонятно. Как правило, их посылают в оба города, поскольку на месте ничего решить нельзя.
Воруют ли в «Пятерочке»?
Бывшие сотрудники отвечают однозначно: да, воруют. Во время инвентаризации (она бывает примерно раз в три месяца) обнаруживается большое количество списанного товара. Списанный товар не вывозится, а обнаруживается где-то под столом у директора. Наемный персонал портит упаковку, делает в ней дырки, чтобы товар списали и чтобы потом его забрать.
Списанный товар в торговле всегда был определенной статьей расхода, но в «Пятерочках» пошли по другому пути — убытки из-за списанных, испорченных и пропавших возмещают путем вычитания из премий низшего звена сотрудников. Люди, естественно, увольняются, потому что платят всё меньше. Торговый оборот в магазине падает. На зарплате директоров это не сказывается — за списанные товары у них ничего не вычитают.
Воруют и покупатели. Охраны во многих «Пятерочках» сейчас нет. Следить за покупателями и физически их задерживать, если произошла кража, обязывают опять-таки продавцов-кассиров. Но далеко не всегда они могут что-то сделать.