Что такое карта коммуникаций

Визуализируем коммуникации с клиентами для застройщика на карте

Любому проекту на начальных этапах работы требуется внимание к клиентам, жёсткое планирование и неисчерпаемая сила. А если речь о проекте с нюансами отрасли, важность настройки коммуникаций с клиентами возрастает. Расскажу, как мы настраивали email- и другие коммуникации с клиентами в недвижимости.

В новом проекте логично ставить цели для его дальнейшего развития. Чтобы достичь поставленных целей, нужно продумать все точки контакта с пользователем. С этим как раз и может помочь карта коммуникаций, при составлении которой мы визуализируем все взаимодействия. При визуализации каждого контакта с клиентом меньше вероятность упустить важные детали.

Все коммуникации с клиентами можно оформить в удобном для вас виде: внешне карты могут отличаться, но суть и их назначение не меняются.

Построим и автоматизируем

Карту коммуникаций по застройщикам мы создавали в платформе Miro — обычно этот сервис используют для создания новых проектов, дизайна интерфейса и других похожих задач. За всё время работы в Email Soldiers я видела несколько платформ, которые можно использовать для создания карт коммуникаций, но ни одна из них не запала мне в душу, как эта:

Основы создания карты коммуникаций с клиентами

Создавать карту коммуникаций в Miro так же легко, как строить дом в Sims.

Сначала возводится «фундамент со стенами» — область для будущей карты коммуникаций. Можно дать название каждому строящемуся «домику».

И как в доме устанавливают окна и двери, в карте создаются блоки начала и конца каждого этапа. Например, при реактивации подписчик, открывший письмо и совершивший целевое действие, словно проходит через «дверь» и попадает в «гостиную» — сегмент активных пользователей. А если же никакой реакции нет, неактивный пользователь выходит из «дома» через «чёрный ход» и больше не получает рассылки.

Итак, у нас появилось что-то похожее на дом. Можно заниматься внутренней отделкой и расставлять «мебель» — все блоки писем, смс и другие варианты связи с пользователем находят свои логичные места. Поэтому в нашей карте мы собираем типы коммуникаций в цепочки, соединяя блоки стрелками и помечая на них, какой промежуток времени должен пройти по пути от одного блока до другого. Если снова вернуться к Sims, то это как решить, по какому пути направить сима от дивана до кухни, чтобы покормить его, и сколько времени это займёт.

Итак, наш «домик» готов!

Но не всё так просто. Теперь в него «заселяются жильцы», и нужно будет учесть все нюансы коммуникаций застройщика с клиентами и сделать так, чтобы карта работала на конкретном проекте.

Что нужно помнить при составлении карты коммуникаций для застройщика

Расскажу, что учитываем мы.

Заинтересованность пользователя

При составлении рассылок надо понимать, что пользователь собирается покупать не кружку, не диван и даже не дорогую бытовую технику, а квартиру. Серьёзный шаг.

Каждый потенциальный покупатель подходит к такому шагу основательно, и массовые рассылки со скидками в этой отрасли не работают.

Для покупателя недвижимости нужно проработать отдельную цепочку писем, где:

Мы сделали цепочку с базовыми письмами и смс. Эту цепочку дополняем нужными письмами в зависимости от специфики отдельного застройщика, его возможностей и фантазии маркетолога.

Использование СМС

Застройщики активно используют СМС-информирование.

Когда будущий владелец квартиры готов к поиску (ещё не к покупке), он, как правило, сначала обращается к риелтору или в офисы продаж застройщиков и оставляет для связи номер телефона. Поэтому на начальных этапах удобно доносить информацию именно через этот канал.

СМС, отправленные при получении согласия на рассылки от клиента

Но это не значит, что email-коммуникация отпадает — она лишь откладывается. Коммуникации с клиентами через email можно использовать для рассылок с новостями о конкретном ЖК или объекте.

Пример новостных рассылок, которые можно использовать для канала email

Сложный цикл покупки

Просто заинтересовать клиентов и сразу получить продажи не получится. Нужно не забывать о том, что требуется поддержка потенциального покупателя на всех предстоящих этапах. Сделать за него выбор мы не можем, зато можем помочь ему с этим выбором и помочь стать уверенным в этом выборе.

После того как получилось заинтересовать человека предложениями застройщика, нужно подвести пользователя к желанию записаться на встречу. При успешной записи не забываем о коммуникации и присылаем схему проезда до места встречи, а также другую информацию, которая может потребоваться.

Цепочка писем, ведущих к записи на встречу

После встречи клиента стоит сопроводить цепочкой писем, СМС и пуш-уведомлений, которые замотивируют на ранее бронирование понравившейся квартиры или даже на покупку. Помогут выгодные условия по ипотеке, особые скидки или подарки за приобретение квартиры (например, застройщик «Капитал» предлагал при покупке квартиры кладовку в подарок).

В идеале коммуникации застройщика с клиентом должны привести к тому, что покупатель получает квартиру своей мечты: со всеми учтёнными в этой покупке особенностями и пожеланиями. Но недвижимость — сложная история.

При множестве этапов коммуникации с клиентами требуется продумать все уровни и все исходы того или иного письма, сообщения или пуша. Нужно продумать и все варианты развития событий после отказа от встречи, бронирования квартиры или любого другого действия клиента.

Цепочка рассылок при бронировании квартиры

При всего лишь одном желании клиента забронировать квартиру у нас уже может получиться вот такая большая цепочка с различными исходами.

Ситуация: клиенту предложили забронировать квартиру, которая ему приглянулась. Если он не сделал этого через некоторое время, значит, ему это сейчас не нужно. Возможно, он нашёл более подходящий вариант у другого застройщика или сейчас нет финансовой возможности для покупки. Если в этом случае продолжить напоминать ему о брони, ни к чему хорошему это не приведёт. В лучшем случае клиент просто отпишется. При такой пассивности контакта можно попробовать урезать количество отправляемых ему писем: «забыть» о его брони и присылать ему только ежемесячный дайджест. Так мы с большей вероятностью сохраним, а точнее, не потеряем этот контакт и, возможно, когда-нибудь он вернётся, чтобы всё-таки совершить покупку.

Если он всё-таки забронировал квартиру, раскрываются новые горизонты и появляется множество вариантов событий: напоминание о брони, отмена брони, различные опросы, которые можно продумать заранее и прописать. Главное, не перемудрить.

В Sims в начале игры мы выбираем для сима жизненную цель, к которой он будет стремиться на протяжении всей жизни. Например, мы выбрали его целью музыкальный талант. Следовательно, для развития сима в музыкальной индустрии одного стремления к этому не хватит. Чтобы прокачать сима, нам потребуется дополнять его дом разными вещами, связанными с музыкой и искусством: можно купить ему гитару или пианино, проигрыватель с различными пластинками или обучающую литературу. Но если талант заранее конкретизирован — сим будет учиться именно игре на гитаре, пианино ему не нужно — то лишние объекты в игре ни к чему, они будут только отвлекать героя от основной цели.

Примерно так мы и работаем с картами коммуникаций.

Как карты коммуникаций с клиентами помогают нам в работе

Составления карты только при запуске проекта будет недостаточно: развитие коммуникаций с клиентом выявит новые нюансы, которые в дальнейшем нужно будет проработать, дополнив карту новыми точками контакта.

Мы всегда погружаемся в бизнес застройщика, подробно изучаем его воронку продаж, учитываем технические возможности клиента и платформы рассылки. Карты коммуникаций с клиентами в недвижимости подгоняются под конкретные запросы, и мы следим, чтобы прописанные в карте коммуникации обязательно можно было внедрить.

В особенно сложных ситуациях мы предлагаем свои технические или бизнес-решения.

И, конечно, мы не ограничиваем ни себя, ни клиентов только звонками, email и СМС — при желании и технических возможностях формируем цепочки коммуникаций, например, в мессенджерах, вводим автоматические звонки и так далее.

В нужный момент мы готовы предложить клиенту или «гитару», или «прослушать весёлую пластинку». Так мы сохраняем и увеличиваем его лояльность.

В нашем Телеграм-канале Маркетинг за три минуты мы пересказываем самые интересные материалы про онлайн-маркетинг в формате постов-трёхминуток. А если вы хотите поболтать и поделиться своими мыслями, приходите к нам в Чат Солдат.

Источник

Базы, карты, чек-листы, или Зачем бизнесу управляющий знаниями

Гарри Клейн — американский психолог, исследователь интуитивных решений в экстремальных ситуациях. В своей книге «Источники силы» Клейн описал один случай: пожарная команда приехала вызов, в жилом доме горела кухня. Команда вошла в помещение и начала тушить огонь, но он не затухал. В какой-то момент командир почувствовал тревогу и приказал срочно уходить. Когда все вышли из дома, пол на кухне провалился. Оказалось, что пожар начался в подвале, а потом перекинулся наверх, поэтому погасить его на кухне не удавалось.

Позже Гарри Клейн опрашивал командира, чтобы собрать материал для книги и ему удалось разобрать его интуитивное решение на части: огонь на кухне был слабым, но при этом слишком много жара и дыма для такого пламени. Командир почувствовал, что ситуация опасная и вывел команду. Это пример «неявного знания», которое спрятано так глубоко, что оно проявляется только в реальной ситуации.

Вытягивать «неявные знания», которые особенно помогают в экстренных ситуациях — одна из задач менеджера по управлению знаниями. Например, упал продакшн, серверы отказываются работать, но никто не знает почему. При этом полгода назад случалось что-то подобное и проблему решил Петя: «подшаманил», подкрутил и все заработало. Правда, Петя ушел в другую компанию, а ретроспективу не проводили, в базу знаний происшествие и решение не добавляли, потому что и базы-то никакой нет. Но если бы в команде был управляющий знаниями, возможно, последствий было бы меньше, а проблема бы решилась быстрее.

Управляющий знаниями — это не должность, а функция

Управляющий знаниями — это человек, который организует условия, чтобы индивидуальные знания экспертов и опыт компании не терялись, анализировались и использовались для эффективного решения задач. Например, в Microsoft Services для этого есть отдельная должность — директор по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer), который управляет отдельным подразделением. У директора много полномочий: он может продавать услуги подразделения другим отделам, покупать оборудование или разработку ПО у других отделов и распоряжается отдельным бюджетом.

Основа системы управления знаниями (УЗ) в Microsoft Services — сообщества практиков, которые работают с 2005 года. Сообществ больше 100, а экспертов несколько тысяч. Разработчику или продакт-менеджеру не нужно гуглить или отнимать время у коллег: в сообществе за минуту он найдёт эксперта по любой теме, задаст вопрос и получит ответ.

Похожая система работает в КРОК — IT-компании, которая профессионально занимается управлением знаниями. С помощью сообществ создаётся почти вся экосистема знаний компании. Это необходимо по специфике работы: КРОК — консалтинговая компания и продаёт знания своих экспертов. На каждую активность в компании (проект, презентация, исследование) создаётся группа, и в неё поступает вся информация: материалы, идеи по проекту, переписки.

В Microsoft Services и КРОК большие системы управления знаниями. Чтобы начать внедрять отдельные практики из управления знаниями в своей компании и получать пользу, большие системы не нужны. Достаточно начать с малого. Например, с пяти простых (относительно) практик, которые решают типичные проблемы бизнеса.

База знаний

База знаний — это первое и самое простое в управлении знаниями. Хорошо помогает для служб поддержки или колл-центров, и незаменим для компаний с велосипедами.

«Как главный архитектор многих проектов, вместе с другими инициативными людьми, я создавал систему исчерпывающей документации. Первоначально — на SGML, с исходниками под системой контроля версий и автоматической сборкой обновлений RTF и CHM каждую ночь, а позже на основе wiki-систем (примерно 2005 год).

В базу знаний мы добавляли шаблоны описаний, типовые примеры и различные диаграммы. Для документации использовали комментарии, как основу. База не только сохранилась в компании до сих пор, но и поддерживается и развивается командами проектов по умолчанию».

Максим Цепков
Архитектор и бизнес-аналитик, навигатор по миру Agile, бирюзовых организаций и спиральной динамики, участник ПК KnowledgeConf 2020.

Примечание. Подробнее о том, какие документы полезны в управлении знаниями и что в них фиксировать, читайте в расшифровке доклада Максима на Teamlead Conf 2018.

Здесь менеджер по УЗ работает как архитектор: отвечает за планирование и разработку инфраструктуры базы знаний, за структуру и иерархию документов. Чтобы в базе не накапливались правки, комментарии и дубли, задает общие правила.

Например, эту роль в компании может взять на себя технический писатель и написать сценарии и любые другие артефакты для системы управления знаниями. Писатели обычно умеют работать с алгоритмами, инструкциями, регламентами и бизнес-процессами.

Проектный офис

Проектный офис — это «расширенная» база знаний. В офис добавляют принятые и непринятые решения, и причины, по которым они выбраны или отброшены.

Кто-то столкнётся с проблемой, найдет причину, решит её и запишет все это в базу, а следующий сотрудник решит эту же проблему быстрее. Время на исследования, на тесты и гипотезы меньше — time2market сокращается.

Для проектного офиса подойдут простые системы управления документами, например, Google Drive. В нём можно обмениваться документами, выдавать права доступа и добавлять комментарии.

«Проектный офис это не просто база знаний. Для него я анализировала, что происходит в проектах, проводила интервью с разработчиками и собирала обобщенный опыт. На этой основе писала статьи, инструкции и описывала практики разработки продуктов».

Светлана Новикова
Руководитель группы технических писателей компании Ozon. Активист сообщества Write the Docs Russia, участник ПК KnowledgeConf 2020, ведёт Телеграмм-канал @the_know_all.

Проектный офис незаменим, когда в проекте много legacy. В настроенном проектном офисе легко посмотреть, почему выбирались определённые технологии, зачем добавлялась каждая часть кода или костыли. После обновления частей кода все изменения также легко добавить в базу для следующих «поколений» разработчиков.

«В бытность техническим директором до «Флант» с нуля обучил отдел разработки документировать. Актуальные архитектурные документы по API складывались в отдельный репозиторий на GitLab. По необходимости легко выяснить из каких требований растёт каждая строка кода. Это помогло устранить конфликты между разработкой и Q&A, потому что все понимали причины всех решений.

Во «Флант» расширил эту идею: организовал хранение документации в GitLab, научил людей ей пользоваться, выработал принципы шаринга знаний в виде ключевых инструкций и добился того, чтобы это заработало».

Игорь Цупко
Директор по Неизвестному во «Флант», участник ПК KnowledgeConf 2020, ведёт Телеграмм-канал @lovely_it_hell.

Карта компетенций

Карта или матрица компетенций — инструмент повышения квалификации и его контроля. Обычно выглядит, как таблица: по строкам имена сотрудников, а по столбцам — то, что они знают.

Пример матрицы из статьи «Тут живут драконы: матрица компетенций как инструмент тимлида».

В таблице наглядно видны провалы в обучении сотрудников. Показывает, кто главный носитель определённого навыка (который потом его передаёт другим), а кто просто рядовой пользователь. Карту компетенций может составить тимлид или техлид, чтобы оценивать уровень разработчиков команд.

«До “Флант” я был техническим директором в компании-разработчике. Мне хотелось, чтобы команда росла и решала задачи сложнее, а сотрудники повышали квалификацию. Для этого требовались прозрачные правила роста, обратная связь. В этом помогала матрица компетенций.

Но матрица подходит не всем. В компании “Флант” она не работала для DevOps-инженеров, потому что от десятков технологий и сотен нюансов “распухнет” до огромных размеров. Поэтому я модернизировал матрицу в Performance Review. Это уже процесс, который позволяет выявлять систематические проблемы с наймом, адаптацией и ростом сотрудников».

Игорь Цупко
Директор по Неизвестному во «Флант», участник ПК KnowledgeConf 2020, ведёт Телеграмм-канал @lovely_it_hell.

Чек-листы адаптации

Найм нового сотрудника всегда стоит денег. Расходы складываются из времени и зарплат HR или рекрутера, руководителей (тимлида, техлида, CTO) и всех остальных, кто задействован в найме. Когда сотрудник приходит в компанию, время и силы тратятся на онбординг.

Поэтому одна из задач управляющего знаниями — мягко и безболезненно ввести нового сотрудника в работу, чтобы он не «потерялся» на тестовом периоде. Например, новые сотрудники Toyota работают под присмотром более опытных товарищей. Когда корпорация открывает новый завод, то на него отправляют отряд лучших работников и новичков. Через некоторое время опытные сотрудники возвращаются обратно, а новички продолжают работать.

«Организовал сообщество по управлению знаниями и проводил встречи с коллегами, на которых мы нашли, в частности, проблемы с онбордингом и проработали стратегию решения. Например, мы внедрили обобщенную вводную программу для всех сотрудников. Она включала общие знания и практики: task tracker, Wiki, общие технологии. Программу применяли профильные структуры компании, что помогло им повысить процент сотрудников, которые прошли испытательный срок».

Максим Цепков
Архитектор и бизнес-аналитик, навигатор по миру Agile, бирюзовых организаций и спиральной динамики, участник ПК KnowledgeConf 2020.

Улучшить онбординг можно уже сегодня. Дайте задание новому сотруднику записать свои действия и путь обучения. Вам это ничего не будет стоить. Все следующие новички будут идти по его пути, дописывать и дополнять документ. Когда увидите ваши процессы глазами новичка, вы увидите его путь и подготовите «чек-лист» адаптации.

Пример чек-листа из расшифровки доклада Алексея Петрова (QA Head of department в FunCorp) «Адаптационный чек-лист как инструмент мягкого введения в должность».

Карты коммуникаций

«Когда я организовал базу знаний, то появилось больше возможностей для развития, а после нескольких внутренних промо получал просьбы помочь организовать УЗ в смежных подразделениях. Я вел внутренние митапы о создании контента для внешних и внутренних баз знаний, делился с коллегами методологией, практиками, наработками, консультировал, писал в блог, договаривался о контактах в разных подразделениях, к которым можно обратиться с вопросами (для работы по методике SME). Но даже после этого, самый частый вопрос, который мне задавали: “А ты не знаешь, кого можно спросить про. ”:)»

Родион Нагорнов
Глава ПК KnowledgeConf 2020, финалист международного конкурса TSIA STAR AWARDS 2018 по номинации Innovation in Knowledge Management с проектами по управлению знаниями в «Лаборатории Касперского».

Даже с развитой системой управления знаниями, коммуникации — больной вопрос. В большой компании горизонтальные связи обычно плохо развиты: спросить коллегу из соседнего отдела уже проблема. Здесь поможет карта коммуникаций — список сотрудников компании или команды с должностями, контактами и зонами ответственности.

Для карты коммуникаций просто модернизировать матрицу компетенций. По вертикали ФИО сотрудников, должности и контакты, по горизонтали — область знаний, компетенции, с которыми они могут помочь.

Как внедрить систему управления знаниями

Начните внедрять отдельные практики из управления знаниями в своей компании уже сегодня. Отталкивайтесь от конкретной проблемы бизнеса, которую вы сможете решить инструментами управления знаниями. Например, организуйте локальную (командную) базу знаний в Google Docs.

Локальное решение проблемы презентуйте руководителю. Расскажите, как база помогла быстрее закрыть проект или сделать это с меньшими расходами на языке цифр. Затем предложите руководству масштабировать решение на другие отделы. Так, маленькими шажками внедрите управление знаниями.

Для этого даже не нужно нанимать отдельного человека. Например, в КРОК есть руководитель направления «Управление знаниями и корпоративными коммуникациями» (Алексей Сидорин), но отдельной команды, которая отвечает за базу знаний, нет.

В компании много внутренних корпоративных систем. Команда каждой системы добавляет информацию в базу отдельно. Каждый сотрудник выполняет часть функций управляющего знаниями. Это удобно по двум причинам.

УЗ — это долго, дорого и сложно. Это процесс, который включает сбор знаний, управление изменениями, социологию, аналитику, немного знаний архитектора, разработчика, менеджера и дизайнера. Один человек не сможет быть экспертом во всем, поэтому проще включить в управление знаниями всех сотрудников. Разработчики добавляют в базу знаний документацию, менеджеры — историю проектов, тестировщики — какие проблемы нашли и как они решены.

Для маленьких и средних компаний это дешевле: не нужно выделять бюджет под отдельного сотрудника, достаточно распределить немного новых функций и ролей на текущих. Удобнее «размывать» функции управляющего на несколько человек: кто-то управляет бизнес-процессами, кто-то выступает экспертом, кто-то собирает это все в одну базу.

На KnowledgeConf 2020 мы подробно, с примерами, алгоритмами и инструкциями поговорим об этих и новых инструментах. Конференция переходит в онлайн-формат, поэтому контента будет в два раза больше. Узкотематическое общение, круглые столы, воркшопы с демонстрациями экрана, коллективные обсуждения и мозговые штурмы, доклады с разными финалами, нетворкинг через совместное решение задач — нас ждёт очень много всего.

Подписывайтесь на блог, чтобы не пропустить новые материалы, на Telegram-канал об управлении знаниями, и на чат конференции, где вы получите ответы на все вопросы об УЗ.

Источник