Что такое карьерная стратегия

Вышли из тени. Какие карьерные стратегии помогут получить повышение

Большинство из нас хотя бы раз на собеседовании отвечали на вопрос «кем вы видите себя через 3-5 лет?». Таким образом рекрутеры проверяют мотивацию и наличие плана развития у кандидата. Кроме понимания личных целей это помогает сориентироваться в карьерных ожиданиях соискателя и соотнести их с возможностями компании-нанимателя. Согласно внутренним данным нашей компании, наличие личного карьерного плана и зафиксированной цели повышает шанс ее достичь на 80%. Без плана все идеи, мысли и рассуждения становятся просто фантазиями. В большинстве случаев они вряд ли реализуются. Только от нас зависит превратить желание в цель, а цель – в конкретные действия.

Составить карьерный план несложно, давайте последовательно разберем, как это сделать.

Определяем направления для развития

Здесь нужно обозначить наиболее интересные сферы деятельности и желательно не фокусироваться на одном направлении. Так вы сильно сузите свое поле для развития и рискуете очень долго идти к цели. Рассмотрите варианты не только вертикального роста, но и горизонтального, когда приобретаются навыки и компетенции из других сфер. Например, перейти из отдела персонала в консалтинг или продажи. Из финансового подразделения – в закупки.

На этом этапе вы фиксируете все цели, которых хотите достичь через определенный промежуток времени. Обязательно поставьте комфортные временные рамки, иначе вы рискуете выполнять план всю жизнь.

Ищем зоны роста

Пожалуй, один из самых важных этапов, который занимает больше всего времени. Многие его недооценивают и сразу переходят от постановки целей к инструментам. Но поверьте, если самостоятельно разобраться со своими потребностями и связать их с задачами, остальные шаги будут даваться намного легче.

Чтобы найти свои зоны роста, есть несколько способов, и начать лучше с саморефлексии. Посмотрите на себя со стороны и задайте себе вопросы – что получается у меня хорошо, а что – не очень? Что мешает мне достичь этой цели уже сейчас?

Если такой способ не сработал и узкие места неочевидны, можно перейти к методу интервью. Попросите человека, которому доверяете и чье мнение значимо, проанализировать вас. Коллеге будет проще, если вы сразу объясните критерии оценки. Потому что анализировать он будет конкретный навык, который может проявляться в определенный момент. Например, у менеджера с командой критериями оценки могут быть насколько понятно он ставит цели своему коллективу, как развернуто дает обратную связь и объясняет стратегию. Записывайте советы, которые вам дают, не дискутируйте и обязательно поблагодарите за отзыв.

Третий способ – это всевозможные диагностические тесты по отдельным компетенциям и оценки методом 360, когда мы просим сразу несколько человек оценить нас. Можно самостоятельно создать такой опросник. В больших корпорациях оценка персонала часто проводится через assessment-центр, который позволяет исследовать различные компетенции сотрудников согласно их ролям.

Выбираем инструменты и критерии оценки

На этом этапе нам необходимо определиться с инструментами для достижения поставленных целей. Самая популярная модель обучения – 70-20-10, согласно которой 70% времени мы должны уделять практическим задачам, 20% – приобретению новых знаний через коллег и 10% – посещая специализированные курсы, тренинги, вебинары или просто чтение полезных материалов. К практическим задачам мы можем отнести участие в стратегических и дополнительных проектах своего департамента, обмен опытом с коллегами из смежных отделов или общение с более высокоуровневыми сотрудниками. Также мы можем обсудить с руководителем, какие задачи нам нужно выполнять регулярно, чтобы приобрести ту или иную компетенцию.

Во взаимодействии с коллегами можно использовать коучинг или менторинг, и тут тоже большое поле для фантазии. Если у вас есть на примете эксперт, не стесняйтесь попросить его стать вашим ментором. В конечном результате, вы получите колоссальный опыт и новые знакомства и при этом сможете достичь своих поставленных целей.

В моей практике был случай, когда один из наших менеджеров по продажам поставил амбициозную цель: в течение трех лет занять высокую позицию в топ-менеджменте компании. Мы составляли план и включили в него квартальные менторские сессии с двумя высокоуровневыми коллегами. В процессе этих встреч появилась идея пройти job-shadowing (популярный метод обучения персонала за рубежом, суть которого заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как тень в течение одного или трех рабочих дней. – Прим. ред.) в других странах. Это дало сильнейший импульс в его развитии. Далее он прошел дополнительное обучение, коуч-сессии с независимыми экспертами на рынке, участвовал и занял высокие места во всероссийском конкурсе управленцев «Лидеры России». Параллельно запустил несколько личных проектов в компании. В итоге, в момент, когда появилась необходимая вакансия, он выиграл конкурс: у жюри не было сомнения, что он идеальный кандидат.

По каждому из выбранных инструментов нужно регулярно проводить оценку своих достижений. Лучше всего это сделать с помощью своих же, заранее установленных, KPI. Критерии оценки могут быть качественные и количественные, они зависят от цели. Допустим, нужно увеличить удовлетворенность клиентов услугами департамента. Такие цели часто ставят себе сервисные функции внутри больших компаний: HR, PR и маркетинг, бухгалтерия и др. Для их оценки вполне возможен количественный показатель. Например, сейчас уровень удовлетворенности 50%, но его необходимо поднять до 90%. Но бывает, что оцифровать результат невозможно, тогда лучше использовать качественные критерии – обратной связи от коллег.

Обсуждаем план с руководителем

Когда ваш план почти готов, можно обсудить его с руководителем. Особенно ценно это будет, если не получилось самостоятельно найти зоны для развития. К тому же независимая оценка со стороны никогда не помешает. Менеджер поможет скорректировать действия и предложит идеи, которые были вам неочевидны.

В моем личном опыте самым значимым моментом было именно обсуждение и отслеживание прогресса выполнения плана с руководителем. Очень важна была поддержка и вера, это добавляло мне уверенности, вдохновения и иногда снимало сомнения, а правильно ли я поступаю? Но бывают примеры, когда руководитель блокирует развитие сотрудника, возможно, он просто не хочет отпускать его из команды. В таких случаях вовлечение менеджера будет очень поверхностным. К сожалению, часто такие истории заканчиваются увольнениями.

Начинаем действовать

Когда все подготовительные этапы пройдены, цели зафиксированы, инструменты и критерии оценки результата подобраны, мы начинаем основную работу. Чтобы план не остался в голове, в почте или на бумаге, лучше всего использовать специально разработанные приложения. Сегодня почти во всех компаниях есть корпоративные HR-системы, которые содержат модули по развитию персонала. В них уже добавлены разделы по целям и критериям оценки, автоматическому отслеживанию прогресса. Просто регулярно заполняйте нужные строчки и анализируйте свои достижения. Также можно использовать любое стороннее приложение. Самое главное, чтобы у него был совместный доступ для людей, принимающих участие в вашем личном плане по развитию.

Построение карьерного плана – это всегда личная инициатива человека, а не формальная история компании-работодателя. Часто мы забываем об этом и ждем, когда к нам придут с предложением или появится пример среди нашего окружения, с которого мы можем скопировать действия. Но намного продуктивнее взять инициативу в свои руки и начать инвестировать в себя.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора.

Источник

Как построить карьеру. Карьерные стратегии

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Карьера (от фр. «carriere» — бег, профессия, поприще) — быстрое и успешное продвижение в служебной или другой деятельности; достижение известности, славы или материальной выгоды. Карьера в широком смысле — последовательность профессиональных ролей, статусов, видов деятельности в жизни человека. Это активное комплексное достижение человеком ранее намеченных постов и должностей в профессиональной деятельности; успешное продвижение по службе или служебный рост; совокупность видов осознанной продуктивной деятельности, которыми занимается человек на протяжении всей своей жизни (включая учебу, работу, досуг). Карьера в узком смысле — фактическая последовательность занимаемых должностей, рабочих мест или положений в коллективе конкретным работником.

Карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Следует сделать акцент на том, что понимание конкретной карьеры всегда субъективно, что карьера не означает иного успеха или неудачи, кроме как в собственном суждении индивида. То есть о своей карьере может судить только тот индивид, который ее делает. Она может быть для него успешной, даже если со стороны выглядит как цепь неудач и жизненных коллизий. Для того чтобы реализовать свою жизненную карьеру осознанно, необходимо овладеть способами построения карьерной стратегии, т. е. овладеть современными методами и приемами самомаркетинга.

Карьерная стратегия — это способ построить карьеру таким образом, чтобы сам метод продвижения и организации деятельности обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял действие любых факторов сдерживания и сопротивления. При таком понимании карьерной стратегии стратегической целью является обеспечение устойчивости карьерного процесса. Карьерная стратегия включает в себя цели, которые человек преследует в своей карьере, их сочетание с жизненными ценностями и основные принципы и правила реализации карьерных целей.

Принципы карьерной стратегии:

Правила карьерной стратегии:

Построение профессиональной карьеры неразрывно связано с карьерными целями, образом желательного результата, которые в разные периоды жизни могут с различной скоростью менять друг друга, иметь разные уровень и приоритет или отсутствовать вовсе.

В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует сознательную человеческую деятельность, придавая ей последовательность и системность. В системе самомаркетинга цель — это специально переработанная, подготовленная к исполнению мечта. Как и мечта, качественная цель должна быть привлекательной, воодушевляющей, но в отличие от мечты она более конкретна, детальна, как-либо измерима, определена во времени, обязательна для достижения.

Процесс постановки цели для построения карьеры включает в себя три основные фазы:

Фаза № 1 — нахождение целей: «чего Я хочу?» (цели должны быть ясными).

Фаза № 2 — ситуационный анализ: «что Я могу?» (регистрация личных ресурсов).

Фаза № 3 — формулирование целей: «к чему Я приступаю?» (конкретные практические цели с четкими результатами и сроками).

Существуют определенные принципы постановки карьерной цели, которая есть практически у каждого работающего или ищущего работу человека и уровень и значимость которой может быть совершенно разным. Мы предлагаем читателю выбрать одну из своих личных или профессиональных целей, соотнести ее с приведенными ниже принципами постановки карьерной цели и ответить на предлагаемые вопросы:

1. Привлекательность. Выбор карьерной цели часто связывается с престижностью какого-то положения в общественном мнении. Это условие нужно учитывать, но важно, чтобы это положение было привлекательным в индивидуальном плане. В этом отношении оно должно соответствовать личным интересам, ценностям, представлениям. Такой выбор цели помогает увлечься ею и следовательно легче преодолевать трудности «черновой» работы при движении к ней.

Контрольный вопрос: вам действительно нравится то, что вы выбрали в качестве своей карьерной цели?

2. Реальность. Начинающий работник не ставит целью должность министра отрасли или руководителя департамента (хотя плох тот солдат, который не мечтает стать генералом). Реальнее цели профессионального продвижения и развития способностей к исполнению ближайшей в организационной иерархии должности.

Контрольный вопрос: вы знаете, какую должность сможете занять как молодой специалист, получив профессиональное образование? Она вам нравится? Видите, каким может быть следующий профессиональный шаг?

3. Последовательная близость. Дальность целей рассеивает устремления. Разбивка движения по этапам концентрирует усилия. Последовательная постановка задач приближает конечную цель.

Контрольный вопрос: вы видите этапы в достижении своей профессиональной цели? Вы знаете, что уже сегодня нужно сделать для продвижения по выбранному пути чтобы построить карьеру?

4. Прогрессивность и последовательность. Каждая из последующих подцелей должна предполагать наращивание способностей и возможностей. Если цель достигнута рывком, без обеспечения готовности к освоению нового положения, карьерный процесс теряет устойчивость.

Контрольный вопрос: вы понимаете, какие знания, опыт и способности потребуются от вас при получении профессионального образования?

Контрольный вопрос: вам достаточно легко отказаться от задуманного, когда на полпути к достижению цели вы разочаровались в результате? Если да, то как построить карьеру в таком случае?

6. Возможность оценки результативности. Цель должна быть формализована и предполагать критерии оценки ее достижения. Соотнесение полученных результатов с поставленной ранее целью — основа оценки эффективности и дальнейшего планирования карьерного движения.

Контрольный вопрос: ваши профессиональные цели в построении карьеры имеют качественно-количественные показатели? Их можно измерить?

П.Г. Перерва. Искусство самомаркетинга. Трудоустройство без проблем. — Х. 2009.

Источник

Что такое карьерная стратегия

& Тексты для анализа и размышлений

(Леонов Н.И. Одиссея сыщика Гурова. т.6, Самара, 1996. С. 24-25).

Вопросы для обсуждения:

2.Какие цели можно реализовать в данной карьерной стратегии?

3. Какие ценности могут лежать в основе такого карьерного движения?

Шесть принципов постановки карьерной цели.

Контрольный вопрос : Вам очень нравится то, что вы выбрали в качестве своей карьерной цели?

Контрольный вопрос : Вы знаете, какую должность сможете занять как молодой специалист, получив профессиональное образование? Она Вам нравится? Видите, каким может быть следующий профессиональный шаг?

Контрольный вопрос : Вы видите этапы в достижении своей профессиональной цели? Вы знаете, что уже сегодня нужно сделать для продвижения по выбранному пути?

Контрольный вопрос : Вы понимаете, какие знания, опыт и способности потребуются от Вас при получении профессионального образования?

Контрольный вопрос : Вам достаточно легко отказаться от задуманного, когда на пол пути к достижению цели Вы разочаровались в результате?

Контрольный вопрос : Ваши профессиональные цели имеют качественно-количественные показатели? Их можно измерить?

Если на все вопросы дан положительный ответ, стоит задуматься, действительно ли вы объективно оцениваете сложившуюся ситуацию. Не слишком ли идеально?

Если на все вопросы дан отрицательный ответ, подумайте, а действительно ли Вы хотите достичь заявленную цель. Может быть это не Ваша цель?

? Задание: Составь декларацию жизненных целей.

Источник

Модели и стратегии карьеры.

Карьера «трамплин» распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей для должности – уход на пенсию («прыжок с трамплина») (рис. 54.).

Рисунок 54- Модель служебной карьеры «трамплин»

Модель карьеры «трамплин» была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

Модель карьеры «лестница» предусматривает постепенный подъем работника по ступенькам служебной лестницы.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом (рис. 55).

Рисунок 55- Модель служебной карьеры «лестница»

Реализация на практике модели карьеры «лестница» психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с «первых ролей», поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров, правлением.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность (рис. 56).

Рисунок 56- Модель карьеры «змея»

Реализация модели «змея» предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, а, следовательно, планирование карьеры каждого работника. Наибольшее распространение эта модель получила на крупных предприятиях Японии.

Модель карьеры «перепутье» предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности (рис.57). Модель карьеры «перепутье» широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Рисунок 57- Модель служебной карьеры «перепутье»

Стратегии карьеры

Под стратегией в менеджменте понимается главный путь (направление, курс) движения к долговременной цели. Карьерные стратегии – это ответ на вопрос: «Каким образом предприятие, организация выстраивает карьеру своих работников, чтобы быть лучшей в своей области?»

Базируясь на анализе практики управления человеческими ресурсами в системе западноевропейского менеджмента, выделяются четыре ведущие стратегии развития карьеры (И.Минервин, 1996):

Первая карьерная стратегия носит условное название «клуб». В этом случае организация опирается на собственные кадровые ресурсы и коллективные формы вознаграждения за успешную работу. Подобная стратегия характеризуется следующими признаками:

· преимущественно внутриорганизационное продвижение работников <внешние источники трудовых ресурсов используются редко);

· низкая текучесть кадров, их высокая преданность целям и интересам организации;

· сосредоточение внимания на статусе работника, его мотивации, социальной защищенности, а не на инновациях и производительности;

· реализация принципа равноправного партнерства в отношениях с работником.

Данная стратегия в целом связана с ориентацией на стабильность, надежность, защиту и сохранение достигнутых позицийна рынке или в своей сфере деятельности. Соответственно, ключевая задача в этих условиях — формирование лояльного стабильного в долгосрочном плане коллектива сотрудников.Рассмотренная стратегия развития карьеры сотрудников встречается в страховом деле, правительственных ведомствах.

Вторая стратегия условно именуется как «спортивная команда». Она основана навнешнем наборе персонала на все уровни внутриорганизационной иерархии. Вознаграждение осуществляется исключительно по индивидуальным результатам труда каждого сотрудника организации. Такая стратегия имеет ряд отличительных признаков:

· набор и расстановка кадров являются главной функцией кадрового менеджмента;

· работники в большей степени привержены своей профессии (подобно профессиональным спортсменам), а не какой-либо конкретной организации;

· специалисты стремятся продать свой труд, знания и умения тому, кто больше заплатит.

Рассматриваемая стратегия связана с достаточно агрессивной, наступательной формой рыночного проникновения.Встречается в инвестиционных компаниях, рекламных и консалтинговых фирмах.

Третья стратегия — «крепость» — опирается на господство групповых факторов продвижения, вознаграждения и высвобождения персонала и характеризуется стремлением к максимальной экономии расходов. В рамках данной стратегии на первый план выходят следующие аспекты:

· подчинение всей деятельности задаче выживания организации, предприятия, фирмы;

· оперативное реагирование на динамику внешних условий;

· сочетание как притока, так и оттока кадров.

Карьерная стратегия «крепость» встречается в текстильной промышленности, мелкооптовой и розничной торговле.

Четвертая стратегия — «академия» — базируется на использовании, главным образом, внутренних кадровых источников. Внешний набор применяется лишь для первичной занятости (заполнение вакансий нижних ступеней организационной структуры). Данной стратегии свойственны следующие черты:

· система поощрений и вознаграждений, основанная на индивидуальных результатах деятельности;

· низкая текучесть кадров;

· достаточно интенсивные внутриорганизационные программы подготовки и профессионального развития персонала.

Стратегия «академия» встречается в электронной, фармацевтической промышленности, отраслях производства потребительских товаров, то есть там, где задачи эффективности в условиях конкурентной борьбы требуют притока талантливых молодых специалистов, но лишь на низовые уровни в качестве вливания «свежей крови».

В рамках отечественной государственной службы из четырех описанных стратегий наиболее типичной является первая («клуб»).

Государственная служба в отличие, например, от сферы предпринимательства и бизнеса в большей степени требует ориентации на приоритет общегосударственных интересов, стабильность, неукоснительное следование жестко закрепленным нормам и правилам, преемственность традиций, определенный консерватизм. При надлежащем выполнении государственным служащим данных требований ему обеспечивается защита со стороны организации (гарантии занятости и предсказуемого продвижения по службе, которое связано, как правило, со стажем работы и накопленным профессиональным опытом).

При разработке карьерной стратегии важно также учитывать тип корпоративной культуры. В последнее время в центре внимания специалистов по управлению персоналом и планированию карьеры находится не личность работника как таковая и даже не организация, а тип корпоративной культуры. Чтобы «сделать карьеру», помимо обладания личностными качествами необходимо еще и, учитывая организационный контекст, «вписаться» в соответствующий тип организационной субкультуры.

Американские социологи выделяют несколько типов корпоративных культур по национальному признаку;

· европейская (подразделяется еще на несколько подтипов, один из которых — восточно-европейская корпоративная субкультура).

Зная основные характеристики каждой, можно с большой долей вероятности спрогнозировать, где работник способен успешнее реализовать карьерный рост — в американской, японской или французской фирме.

Нанимаясь на работу в американскую (или совместную российско-американскую) фирму, следует четко представлять одержимость сотрудников карьерные ростом. Акцент в американской фирме делается именно на перспективу данного человека в рамках общего дела, поэтому в американских компаниях приветствуется напористый, амбициозный стиль поведения, Предполагается, что, нанимаясь рассыльным, вы мечтаете о месте вице-президента фирмы. Бесспорное преимущество американских компаний в том, что там действительно можно вырасти — если не сразу до вице-президента, то до менеджера направления — наверняка. Еще одна положительная сторона американских компаний: помимо стабильного заработка большинство фирм предлагает хорошие социальные пакеты, которые, как правило, учитывают не только интересы самого работника, но и интересы его семьи. Считается, что человек не может продуктивно работать, если постоянно не спокоен за своих родных и близких. Поэтому, если сотрудник на хорошем счету, то может смело заводить разговор о предоставлении кредита на покупку квартиры или автомобиля. Обременительной чертой работы в американской компании является необходимость постоянно доказывать верность корпоративному стилю: скорее всего, придется выезжать с коллегами на устраиваемые фирмой пикники в выходные дни, ходить на презентации и фуршеты и корпоративные праздники (даже если особого желания нет).

В восточных компаниях о семье сотрудника, как правило, никто беспокоиться не будет. Подразумевается, что основные интересы персонала фирмы лежат вне его работы, потому ссылки на личную жизнь воспринимаются, по меньшей мере, как бестактность. Ни о каких карьерных скачках не может быть и речи: согласно традиционной восточной иерархичности смена кадров (особенно высокопоставленных) происходит чаще всего по роковым причинам — из-за болезни, смерти или совершения должностного преступления. Дисциплина в восточных компаниях как в армии.

Европейские компании в целом проповедуют менее жесткие отношения на работе, хотя и здесь фирма фирме рознь. Людям, которые «часов не наблюдают», тяжело придется в английских компаниях. А в итальянской компании, где вечный временной хаос — норма, на это могут и не обратить внимания. Во французских фирмах неохотно увеличивают зарплату, но к Рождеству делают изысканные подарки сотрудникам. Наиболее разумный рабочий климат предлагают скандинавские компании: по статистике именно оттуда люди реже всего увольняются из-за несоответствия культурных ценностей работника и руководства.

Таким образом, реализация карьерных решений предполагает поиск баланса между собственными карьерными ориентациями, задачами этапов карьерного цикла и теми возможностями для профессионального/должностного роста, которые предоставляет конкретная организация.

Дата добавления: 2016-04-22 ; просмотров: 4905 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник