Что такое кафетерий льгот
Гибкая социальная политика в компании: кейс «Кафетерия» льгот в «Леруа Мерлен»
Социальная политика — важная часть корпоративной культуры «Леруа Мерлен». Компания заботится о каждом сотруднике, именно поэтому мнение персонала — основа для изменений в корпоративной социальной политике. Директор по администрированию персонала, оплате труда, компенсациям и льготам «Леруа Мерлен» Елена Ивашкевич рассказала, как компания меняла подход к распределению льгот и в чем эффективность «Кафетерия».
Что было до «Кафетерия» льгот
Раньше в «Леруа Мерлен» действовал единый пакет льгот вне зависимости от возраста. В 2016 году мы провели исследование, чтобы выяснить, какие льготы в соцпакете наиболее популярны. Результаты показали, что половина сотрудников использует только основные возможности: ДМС, страхование жизни, оплату питания. Четверть сотрудников не пользовалась ДМС.
Дополнительными льготами могли воспользоваться только сотрудники со стажем работы в компании более 3 лет, которые либо состояли в браке, либо имели детей. Изначальный пакет льгот был рассчитан именно на них. Среди молодых специалистов с опытом от 1 до 3 лет он был не востребован и никак не влиял на их лояльность.
Мы поняли, что единый пакет льгот перестал быть эффективным. Средний возраст сотрудников «Леруа Мерлен» — 32 года, но в компанию все чаще приходят студенты старших курсов. Самому молодому руководителю сектора 23 года. Когда коллектив становится мультивозрастным, обеспечить равные возможности всем сотрудникам сложно без персонализированного подхода. Поэтому мы решили дать возможность каждому сотруднику выбрать льготы в соответствии со своими желаниями.
Что такое «Кафетерий» льгот
Новая концепция получила название «Кафетерий» благодаря широкому «меню» льгот и возможности «самообслуживания»: каждый сотрудник сам выбирает, какие льготы нужны ему в этом году. Существует базовый пакет льгот (ДМС, компенсация расходов на питание, страхование жизни). Мы включили в «меню» дополнительные возможности: компенсацию отпуска, занятий спортом, любого обучения и ДМС для детей и супругов. Они оказались самыми востребованными по результатам исследования.
Вместе с тем мы сохранили принцип распределения льгот в зависимости от стажа работы в компании, потому что считаем справедливым поощрять тех, кто работает у нас давно. Сотрудники со стажем менее года согласно этому принципу получают только полис ДМС. После 1 года работы в компании сотрудник может отказаться от своего полиса ДМС и выбрать любую льготу из «меню» на 20 тысяч рублей, со стажем от 3 до 6 лет — на 40 тысяч рублей, от 6 лет — на 60 тысяч рублей.
Одной из ключевых целей было внедрить софинансирование каждого выбора в пропорции 80% на 20%, где 80% — это сумма, которую компенсирует компания. Базовые льготы (ДМС, компенсация питания, материальная помощь, доплата до среднего заработка по больничному листу) сохранились у всех сотрудников и не участвовали в программе софинансирования и «Кафетерии».
Техническое обеспечение новой модели
«Кафетерий» социальных льгот начал работать в интранете «Леруа Мерлен», где все сотрудники видят последние новости компании, предлагают идеи развития и участвуют в опросах. Для выбора льгот был выделен специальный раздел в личном кабинете каждого сотрудника. В него включены все сведения о стаже, сумме, доступной на софинансирование, список льгот, заявки для заполнения и другие документы. Также в личный кабинет был встроен онлайн-калькулятор для расчета суммы от компании на софинансирование и суммы для самостоятельной выплаты.
Сотрудники могут подать заявку на получение льгот по новой системе с 1 июня по 31 июля каждого года. Те, кто не выбрал ни один вариант распределения, по умолчанию получают полис ДМС. 1 августа все невыбранные льготы сгорают. HR-специалисты курируют весь процесс оформления заявки на льготы: просматривают и утверждают для оплаты список документов, которые загрузил сотрудник.
Рейтинг самых популярных льгот по новой модели
45% сотрудников не меняли полис ДМС на другие льготы. Это означает не отрицательное отношение к нововведениям, а рост количества молодых специалистов, так как в эту категорию вошли и те, кто работает в компании меньше года и получает полис ДМС автоматически. Среди дополнительных льгот самыми популярными оказались компенсация расходов на отдых (28%) и оформление полиса ДМС для родственников (13%). Менее популярными были компенсации расходов на обучение и на занятия спортом (по 6%), а на последнем месте рейтинга оказалась компенсация затрат на летний отдых детей (2%).
Мы убрали ДМС из рейтинга, чтобы детально проанализировать, какие льготы наиболее востребованы. В результате больше всего сотрудников выбрали компенсацию затрат на отдых (51%), следующим по популярности стало оформление полиса ДМС для родственников (23%), а также компенсация расходов на спорт (12%) и частичная компенсация оплаты обучения (10%). Меньше всего сотрудников предпочли компенсацию расходов на летний отдых детей (4%).
20% сотрудников воспользовались возможностью обменять личный полис ДМС на льготы на условиях софинансирования. Чаще всего ДМС меняли на компенсацию отпуска (68%), с сильным разрывом за ней идет компенсация дополнительного обучения (13%) и занятий спортом (11%). Наименее востребованным оказалось оформление ДМС для родственников (7%) и компенсация расходов на отдых детей (1%).
Благодаря принципу «Кафетерия» количество сотрудников, которые пользуются льготами, увеличилось в 2,5 раза за 2 года. При этом каждый смог сделать выбор в пользу тех льгот, которые ему интересны и важны. Такая модель эффективна и для персонала, и для работодателя: сотрудникам она дает возможность почувствовать свой вклад в развитие социальной политики, а компании — способ обеспечить равные возможности в коллективе. Мы будем расширять действие программы «Кафетерия» и в следующие несколько лет запустим ее в Беларуси и Казахстане.
Задачка для бухгалтерии — соцпакет по принципу «кафетерия»
Работодатели, особенно некрупные при попытке предложить сотрудникам соцпакет, сформированный по принципу «кафетерия», часто обнаруживают, что он обходится слишком дорого. Поговорим о том, почему работающей в России компании довольно сложно «открыть кафе», какие трудности возникают в связи с этим у бухгалтеров и на что нужно обращать особое внимание.
Учитывая, что бизнес снова начинает жить в режиме жесткой экономии, соцпакеты — в числе главных претендентов на сокращение. Особенно те, что сформированы по принципу «кафетерия», т.е. когда сотрудники самостоятельно выбирают для себя социальные льготы на определенную сумму, ведь большинство традиционно входящих в «кафетерий» опций не подпадают под налоговую базу.
Налоговое законодательство не признает шаткую связь между, например, фитнесом и ростом прибыли компании из-за снижения числа больничных и увеличения продуктивности работы сотрудников. Поэтому с точки зрения финансовых подразделений, «кафетерий» – это дорогостоящая головная боль.
Если конкретизировать, то по cт. 270 НК РФ при определении налоговой базы не учитываются расходы на дополнительные отпуска, предусмотренные коллективным договором, надбавки и выплаты к пенсиям, компенсация разницы при продаже работникам продукции / услуг компании по ценам ниже рыночных, санаторно-курортное лечение, компенсация питания и транспортных расходов (кроме случаев, если это положено по закону либо является технологической особенностью производства или прописано в трудовом / коллективном договорах).
Для целей налогообложения прибыли также не учитываются расходы на абонемент в фитнес-клуб, занятия в спортивных секциях вне зависимости от того, зафиксирована эта опция в трудовом договоре или нет (Письмо УФНС России по г. Москве № 20-12/016779 от 22.02.2007 и Письмо Минфина № 03-03-06/4/8 от 16.02.2012). Не поможет даже приказ Минфина № 375н от 16.06.2014, которым спорт был внесен в перечень мероприятий по охране труда. Расходы на выполнение требований действующего трудового законодательства по охране труда учитываются на основании пп. 7 п. 1 ст. 264 НК РФ как расходы на обеспечение нормальных условий труда. Но, скорее всего, налоговая инспекция не примет вашу аргументацию, ссылаясь на ст. 270 НК. Поэтому абонементы в фитнес на практике обходятся работодателю примерно вдвое дороже их рыночной стоимости.
Расходы на ДМС принимаются для целей налогообложения лишь в размере законодательно утвержденных нормативов: 6% от ФОТ при условии, что работодатель заключил договор с лицензированным медучреждением как минимум на один год (п. 16 ст. 255 НК РФ). И это касается только ДМС для сотрудников организации и не распространяется на страховки для членов их семей. Налоговые органы зорко следят за соблюдением этих норм.
При определении размера ФОТ для исчисления суммы расходов на ДМС, которая может быть принята для целей налогообложения, нужно иметь в виду, что:
Для снижения налоговых рисков имеет смысл включить добровольное медицинское страхование в коллективный или трудовой договоры или иной локальный акт.
Идем дальше. Если речь идет о страховании жизни работников на случай смерти или причинения вреда здоровью, эти расходы признаются в размере, «не превышающем 15 000 рублей в год, рассчитанном как отношение общей суммы взносов, уплачиваемых по указанным договорам, к количеству застрахованных работников» (п. 16 ст. 255 НК РФ).
Наиболее безболезненно для бухгалтерии проходит обоснование расходов на профильное обучение; его тоже иногда позиционируют как часть соцпакета. Тут есть одна загвоздка: провайдер обязательно должен получить соответствующую лицензию. Бизнес-школы с долгосрочными образовательными программами вроде MBA, как правило, этим озадачиваются и лицензии имеют. Небольшие тренинг-центры, проводящие краткосрочные курсы и семинары, испытывают сложности с получением лицензии и часто оформляют свои услуги как консалтинговые. Такой договор с точки зрения налоговой к обучению никакого отношения не имеет. Если у провайдера есть лицензия, при отнесении затрат на профильное обучение ничего доказывать обычно не приходится — достаточно должностной инструкции обученного специалиста, подтверждающей профиль деятельности. При желании профильному обучению можно отнести практически любые учебные программы вплоть до MBA, если удастся доказать их связь с текущей или перспективной деятельностью сотрудника.
По ст. 255 НК РФ любые начисления работникам в денежной и/или натуральной формах — стимулирующие, компенсационные, премиальные и другие, предусмотренные ТК, трудовым или коллективным договорами, для целей налогообложения прибыли учитываются в составе расходов на оплату труда. Поэтому с точки зрения наиболее эффективного использования средств при формировании соцпакета по принципу «кафетерия» самое грамотное — начислять их в ФОТ. Правда тогда придется договариваться с сотрудниками о том, что они тратят часть своей зарплаты на определенные опции соцпакета. Очевидно, что эта мера будет иметь совсем не тот эффект, ради которого работодатели затевают историю с соцпакетом.
В итоге «кафетерий» в среднестатистической российской компании является компромиссом между финансовыми возможностями организации и планкой, которую устанавливают крупные и состоятельные работодатели. Поэтому большинство соцпакетов состоят из скудного набора обязательных «блюд», что делает «кафе» больше похожим на столовую. Об альтернативных опциях, позволяющих сделать соцпакет более сбалансированным по соотношению цена-качество поговорим уже в нашей следующей статье, посвященной оптимизации соцпакета.
Создаем в компании «кафетерий» социальных льгот. Кейс «Леруа Мерлен»
Что это за «кафетерий» и как эйчару применять его в работе.
«Леруа Мерлен» — международная компания-ритейлер, предлагающая товары для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Елена Ивашкевич, директор по администрированию персонала, оплате труда, компенсациям и льготам «Леруа Мерлен», рассказала, как выявить и удовлетворить потребность в более гибкой внутренней социальной политике.
Этот кейс поможет понять, какие льготы и привилегии предпочитают сотрудники.
Вводные данные
«В «Леруа Мерлен» – развитая корпоративная культура. В соответствии с одним из ее принципов, каждый сотрудник считает себя частью общего бизнеса. Работники пользуются своим правом предлагать изменения и улучшения. А компания стремится оценить и использовать вклад каждого. Мы реализуем эту схему с помощью внутренних опросов и анализа полученных данных.
Проводя одно из исследований в 2016 году, мы выяснили, что для многих важна возможность влиять на решения, касающиеся корпоративного обустройства. Сотрудники «Леруа Мерлен» хотят сами решать, где провести в следующем году корпоративный праздник и какой социальный проект поддержать. Также мы выяснили, что работники хотели бы влиять на выбор льгот, входящих в социальный пакет.
Оказалось, 52% сотрудников по разным причинам не могут воспользоваться дополнительными льготами, например, путевками в детские лагеря или ДМС для родственников, и фактически реализуют только базовые возможности соцпакета — добровольное медицинское страхование, страхование жизни и компенсацию расходов на питание. Эта ситуация возникла в связи с тем, что изначально соцпакет был рассчитан на семейных людей со стажем работы в компании от трех лет, — для этой категории предусмотренные услуги были актуальны.
Дополнительно выяснилось, что 25% сотрудников никогда не пользовались даже базовыми возможностями, например, ДМС.
Мы пришли к выводу, что единые льготы – не самое удачное решение для компании, в которой работают люди разных возрастов. Кроме того, сотрудники не всегда осознают ценность того, что предоставляется автоматически. И наконец, компания тратит слишком много средств на услуги, которые остаются невостребованными.
Концепция «кафетерия»
Мы пришли к выводу, что больше всего нам подходит формат «кафетерия льгот». Сходство с обычным кафетерием – в возможности выбора: есть меню, которое позволяет удовлетворить предпочтения каждого. Выбирать можно из разных вариантов льгот: от медицинского страхования до компенсации расходов на отдых и занятия спортом.
В таком решении заложены преимущества и для сотрудников, и для работодателя. Формат «кафетерия» позволяет каждому получить именно то, что ему в данный момент нужно, и сделать получателями льгот более широкий круг сотрудников.
Мы поставили две ключевые цели. Первая — сформировать новый, максимально привлекательный для сотрудников соцпакет, сохраняя границы выделенного бюджета. Вторая — внедрить возможность предоставления льгот на основе софинансирования, когда часть суммы за услугу оплачивает сотрудник, а часть – компания.
Новая модель распределения льгот
Приняв цели, мы оказались перед необходимостью поменять схему распределения льгот. Решили сохранить базовый пакет, куда вошли оплата питания, полис добровольного медицинского страхования и страхование жизни.
Прогрессивный принцип распределения льгот в зависимости от стажа работы в компании остался неизменным. Сотрудники, проработавшие менее года, получают полис ДМС. Для тех, кто трудится в компании от одного года до трех лет, сумма средств, выделенных на реализацию льгот (на одного сотрудника в год), составляет 20 тысяч рублей, от трех до шести лет — 40 тысяч, от шести лет — 60 тысяч рублей.
Опираясь на обратную связь, изменили перечень дополнительных льгот, чтобы сделать пакет более привлекательным. В ходе опросов выяснили, что весьма востребована компенсация расходов на отдых. Исходя из этого, мы пополнили «меню» новыми вариантами оплаты отдыха, спорта и обучения.
Важным новым пунктом меню нашего «кафетерия» стала возможность обмена полиса ДМС на любую другую льготу на условиях софинансирования в пропорции 80% к 20%: 80% компенсирует компания, 20% оплачивает сотрудник.
Техническая реализация
Наш «кафетерий» открылся на внутреннем корпоративном портале. Функцию выбора мы интегрировали в личный кабинет сотрудника.
Там есть доступ к базовой информации, включая стаж, сумму на софинансирование, описание льгот, перечень необходимых документов. При выборе льготы сотрудник может самостоятельно с помощью онлайн-калькулятора подсчитать сумму, которую компенсирует компания, и сумму, которую ему необходимо будет доплатить самостоятельно.
Сопровождением работы «кафетерия» занимаются сотрудники службы HR. Они проверяют документы, загруженные сотрудником в личный кабинет, и подтверждают их для оплаты. Для облегчения работы мы приняли три базовых правила:
После введения новой схемы мы проанализировали статистику, чтобы составить рейтинг популярных льгот. Вот какие результаты получили:
Высокий процент сотрудников, выбравших полис ДМС, обусловлен тем, что сюда вошли те, кто проработал в компании менее года. У этих сотрудников, в соответствии с нашей моделью распределения, не было возможности обменять полис на другие льготы.
Когда мы исключили полис ДМС из рейтинга и оставили в нем лишь те льготы, которые участвуют в софинансировании, картина изменилась:
Мы дали сотрудникам право отказаться от ДМС и увидели, как распределился выбор льгот среди тех 20%, кто решил воспользоваться возможностью обмена:
Результаты
Нам удалось достичь обеих ключевых целей и подтвердить принцип взаимного влияния сотрудников и компании. Социальный пакет стал более гибким и привлекательным для работников. За период с 2016 по 2018 год количество тех, кому доступны льготы, увеличилось в два раза.
Мы продемонстрировали способность компании прислушиваться к запросам своих сотрудников и дали им возможность влиять на выбор льгот, входящих в социальный пакет».
HR-СТАТЬИ
Кафетерий льгот: детальная проработка, как правильно внедрить
Последний интересный доклад с 19-th COMPENSATIONS & BENEFITS 2020 Russia был сделан Оксаной Гамаюновой, Начальником управления вознаграждения и организационного развития Промсвязьбанка. Его тема – «Реализация кафетерия льгот: детальная проработка, как правильно внедрить?»
За предыдущими загляните сюда:
А на курсе Менеджер по компенсациям и льготам мы со студентами строим кафетерий под стратегию, культуру и возможности их компании.
ПРЕДПОСЫЛКИ ВНЕДРЕНИЯ
В начале своего выступления Оксана поделилась тем, что в Промсвязьбанке, также как и в Евпроплане, коллеги пришли к мысли о том, что просто повышение оклада сотруднику или большие премии не мотивируют. Рынок – замкнутая система, как только один игрок повышает оклады, все остальные также делают это и в результате рынок перегревается. Премии сотрудниками воспринимаются как данность и как только сотрудник ее не получил за невыполнение KPI – сразу негатив.
В результате Оксана с коллегами сформулировали следующую концепцию «Мотивация должна иметь уникальную добавленную ценность для сотрудников и задача работодателя – осознанно эту ценность формировать». Они поставили себе такую задачу и сразу столкнулись с проблемами. Промсвязьбанк – это, по сути, три банка в одном. Это и коммерческий банк, и банк обслуживающий Министерство обороны и банк для развития отрасли ОПК. Это разные профили, бэкграунд, культура. В банке работает 14 600 сотрудников в 299 офисах во всех федеральных округах РФ.
ПОЧЕМУ КАФЕТЕРИЙ ЛЬГОТ?
Кафетерий льгот можно сделать под любой бюджет. В Промсвязьбанке на него уходит не более 2% от ФОТ.
Если в компании только ДМС, который предоставляется всем сотрудникам, и нужно порезать бюджет на льготы, например, во время кризиса, это очень плохо воспринимается сотрудниками. А в системе кафетерия можно вписаться в любые деньги. Также есть очевидные выгоды и для сотрудников.
Кафетерий льгот наиболее востребован в следующих случаях
КАК ЭТО РАБОТАЕТ
Если кратко пройтись по этапам, то они следующие:
Рассмотрим основные правила на примере банка
Начиная с 2010 года в банке был набор льгот представленный на следующем слайде.
Сейчас из-за непростой экономической ситуации остался только ДМС и путевки. В 2014 году, во время предыдущего кризиса, был риск совсем свернуть программу, но ДМС удалось отстоять. И все равно это можно было назвать кафетерием льгот, так как сотрудник мог выбрать нужную ему программу (тогда их было 3, сейчас 5). Кому-то нужна была расширенная стоматология, кому-то программа для детей. В прошлом году, например, была добавлена возможность выбрать ДМС для родственника, который находится в регионе. В итоге, так как сотруднику предоставляется возможность выбрать именно то, что нужно ему, льготами пользуются 89% персонала. Самыми востребованными получаются следующие:
ЛАЙФХАКИ
Внедрять кафетерий лучше сразу на всех предприятиях холдинга. Лучше будут условия от провайдеров, легче администрировать и автоматизировать.
ПОДВОДНЫЕ КАМНИ
Почему-то именно у бухгалтерии возникает больше всего вопросов и опасений при внедрении кафетерия льгот. Им нужно проработать очень много вопросов. Но при правильном подходе здесь можно даже сэкономить на налогах.
Также нужно уметь договариваться с ИТ. Проще всего брать их в штат HR и с их помощью допиливать какие-то модули тех систем, что у вас уже установлены. Не важно, что это будет, 1С, БОСС кадровик, SAP или любая другая система. В банке это было реализовано.
В некоторых случаях не стоит заключать договора со всеми провайдерами, особенно в регионах. Эту льготу могут выбрать всего несколько человек в каком-то регионе, а времени на заключение договора уйдет очень много. Нужно искать разные варианты, например, провайдеров предоставления разных услуг. Тогда договор вообще будет только один.
Важно правильно позиционировать кафетерий льгот перед сотрудниками. Даже если у вас супер система, но про нее никто не знает и не пользуется, никакого профита вы не получите. Второй важный момент, продумать заранее все риски и принять решение, что с ними делать. Например, если сотрудник выбрал путевку, съездил в отпуск, а потом уволился, как это урегулировать. Некоторые риски можно просто принять, но это должно быть осознанное решение.
В конце своего доклада, Оксана показала все процессы, которые должны быть внедрены или изменены, чтобы запуск системы прошел быстро и успешно.
Специально для HR-Академии, Оксана Рыбакова, Руководитель направления Отдела мотивации и льгот Московский кредитный банк