Что такое исн в росатоме
Почему люди бегут от перспективной работы в РосАтоме?
Совсем недавно на сайтах поиска роботы появилось очень много вакансий от Росатом-а. ищут рабочих на АЭС. Самое интересное что зарплаты и условия работы предлагают не плохие, а объявления не пропадают. Видимо, что все не так сладко и гладко, как описывает работодатель и сегодня мы с этими вопросами разберемся.
Как оказывается, в объявлениях зарплаты указаны реальные, но есть очень много, “но”…
Например, люди которые подают свои резюме на данные вакансии, не могут пройти спецпроверку по непонятным причинам. Обычно она не сильно затягивается но каждый месяц от кандидата требуются все новые и новые справки.
То есть, даже при очень большом желании попасть в эту структуру не так уж и легко, а сидеть и просто ждать мало кто захочет.
Следующим этапом стало то, что отменили все доплаты и льготы для тех кто гробит свое здоровье на Атомных электростанциях.
Вот так отзывается один из работников Росатома о своем работодателе:
Отсутствие мозгов у руководителей всех уровней, полная не компетентность. Отсутствие нормального оборудования для работы, станки 70-80 годов полностью выработавшие свой ресурс. Технологии делать в размер чертежа, а как закрепить, как выставить чем делать догадайся сам. Короче дыра работаем всего 6 токарей. ИСН по 4-5 т р, расчетных норм нет. Средняя зарплата 35-40 т р, это и вредность и секретность и выходные и праздники.
Единственным плюсом работы на Росатоме есть то, что ты точно досрочно пойдешь на пенсию.
Как мне кажется, после того как человек почитает отзывы и узнает “достопримечательности” данной работы, он точно не захочет идти работать на АЭС даже за 150-200 тыс. рублей…
О зарплате в Росэнергоатоме
Система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств, а также суммарного отработанного времени в организации. Грейды в оплате труда предполагают возможность выплаты разных зарплат работникам на одинаковых должностях. Грубо говоря, система введена с целью сокращений расходов для работодателя не только в разнице между зарплатой, например, начальника отдела и уборщицы, но и в сокращении расходов в разнице между зарплатой уборщицы, проработавшей 1 год и уборщицы, проработавшей 5 лет.
Для начала составляется какой-либо общий документ, в котором прописываются различные факторы для всех сотрудников организации с учетом должностей и отработанного времени. Затем выделяются минимальные и максимальные значения оплаты труда для каждой конкретной должности. Рассчитываются минимальные и максимальные количества баллов с учетом выявленных факторов. Разделяются интервалы баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду. В итоге, устанавливается определенный для данного работника размер оплаты труда на данный период времени.
Общая суть грейдерной системы состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и/или специальностей. Он представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.
Изначально, начисление заработной платы работникам дивизиона производится согласно «Типовому положению об оплате труда филиалов АО «Концерн Росэнергоатом». В целом, зарплаты в Росэнергоатоме складываются из окладов, определяющихся теми самыми грейдами, а также всевозможных дополнительных коэффициентов и премий таких как:
— коэффициент оперативного премирования (Коп). Существуют оперативные премии, которые начисляются за различные индивидуальные достижения (предотвращение аварий, повышение производительности труда, способствование улучшению культуры безопасности и т.д.). Исчисляется данная премия с учетом этого самого Коп, который зависит от грейда работника, внутригрейдовой зоны (об этом далее), а также от количества отработанного времени в организации. Повышение оперативной премии с учетом Коп всегда не более 20% от оклада работника. Оперативная премия может быть снижена до 100% за нарушение норм и правил в области охраны труда и безопасности на производстве или до 30% за другие различные упущения и нарушения.
— интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН). Начинает начисляться после 3 месяцев со дня подписания трудового договора. Является различной в зависимости от занимаемой должности. Существует также переменная интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН2).
Как видно, система непростая. Однако это еще не все. Существует еще большое количество всевозможных коэффициентов, из которых в итоге складывается заработная плата.
Если говорить в общих чертах, то вот что из себя представляет система грейдов в «Росэнергоатоме». И, как указывалось выше, введена она для урезания расходов организации. Ведь при такой хитроумной системе, проще запутать простого работника, почему ему, например, в этом мере заплатили меньше, чем в предыдущем. Не потому, что, например, перегружено отработанных ТВЭЛов было меньше, чем в предыдущем месяце, а потому, что оперативная премия не была начислена, потому что, не предоставили во время отчет о проведенном в отделе дне охраны труда, потому, что имеются сроки предоставления отчетности, потому что мы в Концерн, а Концерн это святое, ему «самим небом» предназначено снабжать электроэнергией всю планету, а вы тут подрываете дисциплину и вовремя не предоставляет отчетность, позорите Концерн на мировых рынках. и т.д. и т.п. Смешно? На самом деле, так и есть.
Однако по утверждению «экспертов», система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышение в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава (однако это далеко не всегда так). Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты и растут только с повышением в должности.
Однако эти же самые «эксперты» не упоминают следующие интересные моменты. Дело в том, что повышать размер зарплаты работник может только в рамках тех ограничений, который предписывает ему этот самый грейд. Кроме того, в системе начисления различных коэффициентов существуют такие пункты, которые, по сути, исключают друг друга и тем самым не дают возможности работнику получить 100% по данному коэффициенту. Например, при начислении КПЭ (еще один введенный в Концерне коэффициент оплаты труда) рассматриваются определенные факторы, в том числе и такие: «исполнение работы в установленные сроки», «выполнение работы раньше намеченных сроков». Естественно, что здесь может быть либо первое, либо второе. Соответсвенно, и определенные баллы будут начисляться только за один пункт, что в итоге не даст 100% КПЭ.
Такова, «хитроумная» система грейдов в АО «Концерне Росэнергоатом», направленная на максимальное снижение затрат организации за счёт всяческого сокращения зарплат работникам.
А теперь представим, что к этому ко всему добавляется еще и закрепленное в локальных нормативных актах снижение окладов работникам. Так в частности и происходит на БиАЭС.
Дело в том, что 9 из 10 станций Концерна находятся в европейской части страны и связаны финансово более тесно. Прибыль полученная со всех станций (и с самой высокой по мощности, и с самой низкой) примерно одинаково распределяется между всеми этими станциями. Кроме того, в европейской части страны достаточно потребителей, чтобы затраты предприятий в итоге окупались за счёт продажи электроэнергии.
БиАЭС же не входит в данную финансовую сеть и по причине географической отдаленности, и, даже в большей степени, по причине своей нерентабельности. Прибыль БиАЭС на сегодняшний день стремится к нулю из-за отсутствия на Чукотке должного количества потребителей электроэнергии. Поэтому станция фактически существует в изолированной системе и интеграция её к остальным станциям при капитализме крайне не выгодна. На это, естественно, Концерн никогда не пойдет. Включение в данную систему станции, которая расходы будет увеличивать, а прибыли приносить не будет, не вписывается в цели дивизиона. И так как прибыль данного предприятия на Крайнем Севере очень низка, соответсвенно, и на повышение зарплат (в частности, окладов) денег у руководства нет. Нет, определенные экономические выплаты, предусмотренные Концерном, станции идут. Но список их очень ограничен, и если сравнить количество дополнительных социальных выплат еще лет 5 назад, практически все они уже урезаны Концерном.
Продемонстрируем продуктовую корзину в том же городе Билибино, чтобы показать, на что хватает представленных выше зарплат.
В целом можно сказать, что все московские цены умножаются в 2, 3, а где-то и в 4 раза. И это далеко неполный список дорогостоящих продуктов. И заметьте, это только продукты питания, выбор которых при этом очень ограничен.
Вот именно такая ситуация по начислению зарплат в АО «Концерн Росэнергоатом». Одним словом, максимальное сокращение затрат и именно на работниках, так как при капитализме рабочим оплачивается их труд только для поддержания своей жизнедеятельности и воспроизводства себе подобных.
Только вместе мы победим!
Автор
Автор: Ирина Бойко
Источник
Каталог статей
Новая система оплаты труда в «Росатоме»
Всем тем, кому не интересна история создания, внедрения ЕСОТ и основные её понятия, следует листать в самый конец статьи и перейти непосредственно к формуле расчёта зарплаты по новой системе.
Лирическое отступление
Давайте для начала попробуем понять что такое эта самая ЕСОТ (единая система оплаты труда) и для чего она внедряется.
Слово «грейд» произошло от англ. grade – «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Хэй. В 1962 году он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система до сих пор пользуется большой популярностью и имеет много современных модификаций. Система грейдов – это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает её самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело.
Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования — это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании. Система оплаты должна соответствовать принятой стратегии развития персонала, являться эффективной и мотивирующей системой вознаграждения, способствовать развитию и продвижению сотрудников предприятия, быть понятной и прозрачной для персонала.
Данная система очень сильно напоминает царский «табель о рангах», только немного видоизменённый и доработанный. На Западе грейдинговая система оплаты труда разрабатывалась исключительно для среднего и высшего руководящего звена предприятий, в России же решили пойти дальше и включили в неё всех сотрудников предприятий. В связи с этим (понятное дело) не могла не возникнуть куча геморроя вопросы и нюансов, требующих детальной проработки на каждом из предприятий. Наверное каждый житель постсоветского пространства понимает, что прежде чем внедрять любое нововведение, пришедшее к нам из-за рубежа, надо десять тысяч раз отмерять и только один раз применить. И внедрять надо только то, что гарантированно будет работать в существующих реалиях, а не ждать пока все «дорастут» до эффективного использования технологии и она начнёт приносить свои дивиденды. Лирическое отступление закончилось, началась суровая правда жизни.
Грейдовая система как есть — определения
Грейд — уровень должности работника, характеризующийся жёстко заданным размером тарифной части. Это прямой аналог нынешнего оклада, то есть та часть, меньше которой предприятие просто не может выплатить и от которой рассчитываются различного рода надбавки и бонусы. У рядовых сотрудников соотношение «оклад/премия» станет «60 / 40″, а у руководства же «40 /60″.
Внутригрейдовые зоны А, B, C — диапазон оклада для данной должности (грейда). Эти зоны определяют нужность (важность) сотрудников для жизнедеятельности предприятия в целом или какого-то комплекса предприятия. К категории А относятся начальники (важные шишки), без которых жизнедеятельность и работа может оказаться под угрозой срыва или те начальники, деятельность которых высоко оценивает высшее руководство. К категории В относится большая часть сотрудников — это категория основных рабочих, которые непосредственно выполняют работу или обеспечивают работоспособность важных узлов и процессов. К категории С относятся те рабочие, нетрудоспособность или отсутствие которых не может повлиять на функционирование предприятия. Размер оклада внутри одного и того же грейда будет уменьшаться соответственно (от зоны «А» к зоне «С»).
Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) — премиальная, надбавочная часть заработной платы.Она также разбивается на пять зон и для каждого грейда её размер индивидуален (и может варьировать в весьма приличных пределах). Размеры ИСН (процент от оклада) определяются в зависимости от профессионального уровня работника.
Бонус — вознаграждение по итогам года, аналог нынешней «тринадцатой» зарплаты. Изначально предполагалось весь ежегодный доход сотрудников отрасли разбить на две равные части, одну из которых выплачивать ежемесячно равными частями (в виде зарплат, состоящих из грейдов, ИСН и т.п.), а вторую выплачивать (или не выплачивать) по годовым итогам работы каждого предприятия. То есть если у работника ежегодный доход был 200.000 рублей — по 15 тысяч в среднем (с учётом 13-й зарплаты), то при новой системе предполагалось что он будет получать по 8 тысяч каждый месяц, а остальные деньги получит если предприятие получит положительную оценку работы в целом. Если же будет «неуд», то про вторую часть зарплаты можно забыть и надеяться, что в следующем году будет лучше. Но так как дураков, жаждущих работать за полцены с весьма расплывчатыми перспективами очень мало и при введении такой системы большая часть профессионалов ушла из госкорпорации, то и «бонус» был перепродуман. Теперь он будет считаться отдельно и конкретный размер у каждого будет варьироваться в зависимости от грейда в диапазоне от 10 до 100 % базового оклада работника за год. Чем выше грейд, тем выше бонусный процент. Выплачиваться бонусы будут после подведения итогов работы предприятия за год, после принятия решения балансовой комиссии, то есть, с учетом существующей практики, не ранее апреля следующего года.
Чтобы было понятней объясню на пальцах — ежегодно в апреле будет решаться судьба бонуса за прошлый год. Если предприятие получает положительную оценку деятельности, то даётся добро на выплату бонуса, в противном случае — все пролетают как «фанерка на Парижем». Также выплата бонуса зависит от финансового состояния предприятия, т.е. если «финансы поют романсы», то какая бы не была оценка, то бонусов не ждите. Но если уж их выплатят, то будет гораздо приятней нежели просто получить 13-ю. Сейчас объясню почему: «тринадцатая» — это максимум одна среднемесячная зарплата; «бонус» — это процент от базового оклада работника за год. Т.е. при годовом доходе 200 тысяч рублей, тринадцатая будет равна 16.500, то «бонус» может быть 18.000 (при 15%) и выше.
Профессиональный уровень работника (бывает пяти видов: «База», «Развитие», «Стандарт», «Опыт», «Эксперт») — индивидуальная (субъективная) оценка работника начальником в зависимости от его компетенции и результативности труда:
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — сформулированные для каждого грейда задачи, которые работник должен выполнять. Оценка выполнения производится множеством коэффициентов в процентах. Разработчики в качестве примеров приводят: 0% — злостный нарушитель, 70% — есть отдельные замечания, 100% — качественное выполнение, 120% — высокое качество.
Про бонус я уже рассказал более чем подробно, поэтому немного рассмотрю связку КПЭ и Профессионального уровня работника. Ежегодно руководители должны оценить работу непосредственно подчинённых им начальников и специалистов по ряду факторов и дать оценку их деятельности. После этого на следующий год устанавливается новый уровень ИСН (в зависимости от оценки он может как стать больше, так и меньше). Понятное дело, что эта оценка весьма субъективная и даёт большую возможность манипуляции — любимчики и блатные запросто могут оказаться самыми что ни на есть эффективными работниками, когда как трудоголики могут превратиться в аутсайдеров.
Расчёт заработной платы
ЗАРПЛАТА = оклад ( величина грейда, зависящая от зоны ) + ИСН ( процент от оклада, зависит от оценки руководителя ) + обязательные компенсации ( процент от оклада — законодательно установленные обязательные выплаты: за секретность, вредность работы и т.п. ) + дополнительное премирование ( некий «фонд руководителя» — вещь весьма расплывчатая и малоизученная, но направленная на более эффективное стимулирование отдельных работников за выдающиеся заслуги и достижения )
Примечания:
Обновлено 26-03-2012:
Поиск по новостям и статьям
Без эмоций: об ИСН
Открытый разговор для служебного пользования
Еще недавно – на первоначальном этапе освоения подразделениями «Маяка» нового положения по интегрированным стимулирующим надбавкам – любое упоминание об ИСН вызывало эмоции.
В рамках адаптации под современные потребности предприятияимотивации работников к развитию компетенций в июле текущего года на «Маяке» вступило в силу новое Положение «Оценка профессиональных статусов работников для установления ИСН». Новый процесс, предусмотренный данным Положением, – это переход от распределения размеров ИСН руководителем по своему усмотрению к оценке достигнутых результатов каждым работником. Оценка должна быть подтверждена реальными примерами, что исключает возможность «подгонки» профессионального статуса под «желаемый» размер ИСН. Если ранее данный процесс зачастую происходил без участия работника, то теперь он начинается с самостоятельной оценки работником достигнутых результатов и завершается обратной связью – обсуждением с руководителем не только предыдущих достижений, но и возможностей развития в будущем.Такой подход позволяет более существенно поощрять работников при переходе на каждый новый уровень, которых всего пять. Единые, прозрачные критерии четко связывают результаты труда с размером индивидуальной надбавки, соответственно каждый работник понимает каких результатов необходимо достичь в будущем году для повышения уровня своего дохода.
Изменения – и, к слову, кардинальные – работники восприняли неоднозначно. Алгоритм и новые критерии оценочной кампании: участие в ПСР, отраслевых семинарах и конкурсах, наставничество (не просто могу, а уже обучаю), профессиональный рост и награды, достижения, работа в ЕОСДО, подача ППУ. – «маяковцы» обсуждали живо: в кабинетах руководителей, в цехах и заводских автобусах. В кругу сослуживцев и вне его.
Работники, чьи должности отнесены к 15-17 грейдам, сетовали на ограниченность количества статусов.
Одним словом, сложности возникали у всех. У работников, оценивавших себя, не всегда хватало аргументов в подкрепление своей позиции: трудно быть самокритичным, когда на кону твой достаток. У их прямых руководителей, вынужденных вести открытый (не всегда обоюдно приятный в случае несовпадений оценок) диалог с персоналом. Или, напротив, уходить от него: идя в разрез реалиям и своей точке зрения, приравнивать, например, всю бригаду к одному статусу: «чтоб не грызлись», «они мне в отцы годятся», «как я людям в глаза буду смотреть».
В настоящее время большинство работников уже получили на руки свои оценочные листы. Сейчас, когда кампания вышла на финишную прямую, страсти поутихли. Наряду с эмоциональными отзывами, в дирекцию предприятия стали поступать конструктивные предложения по усовершенствованию системы.
О проблемах при освоении новой оценочной системы, способах их преодоления и возможных перспективах развития «Вестнику Маяка» рассказали водители и учёные, проектировщики и программисты предприятия.
УАТ: Аргументы – «под карандаш»
Что помогло в разрешении спорных ситуаций? Опыт работы на руководящих должностях (12 лет – в органах внутренних дел, 16 лет – на «Маяке») и честный, открытый диалог с людьми.
У меня в колонне текучка кадров небольшая: за 16 лет я знаю, на что способен каждый, включая его морально-деловые качества. Кроме того, у меня есть дневник, где я ежемесячно фиксирую: кто и где отличился (провинился). Это помогло при подведении итогов за текущую личную эффективность, за оценку по итогам работы ИСН.
В общей сложности люди оценки себе завышали: не знали, сколько будет «стоить» та или иная компетенция. При этом оценивали людей, что называется, с чистого листа, без учета прежних заслуг (промахов). Лимит бюджета тоже сыграл свою роль.
Будет ли система стимулировать к мотивации? Да, но, считаю, что оценка несколько унифицирована. Она не совсем подходит, допустим, к водителям.
Заместитель генерального директора ПО «Маяк» по управлению персоналом Юлия Куцак:
– Одна из наших задач – постоянно совершенствоваться. Касается это и инструментов мотивации коллектива. Новая оценочная система заставляет думать, каждого оценивать результаты своей работы, дает возможность расти профессионально – и работнику, и его руководителю.
Опытные руководители, которые не прячутся за фразы: «не хватает бюджета» или «извини, вышестоящая комиссия снизила твою оценку», готовые брать на себя ответственность и вести конструктивный, честный диалог с работником, уже выстроили эффективное взаимодействие в своих подразделениях. Другим же необходимо больше опыта, поддержки руководителей-наставников и готовности развивать свои навыки управления.
У каждого есть выбор: развиваться в рамках своей должности, повышая уровень экспертизы и результатов, или учиться – повышать разряд, классность, квалификацию. Я думаю, что все уже смогли убедиться в том, что предприятие поддерживает тех, кто небезразличен к его судьбе и прилагает усилия, чтобы развиваться вместе с ним.
К слесарям, монтажникам – да: они могут выполнять несколько видов работ за смену. А у меня водители весь день – за «баранкой» на одном рабочем месте. При этом многие – высококлассные специалисты, с большим стажем, у когото – профильное высшее образование, кто-то имеет удостоверение, дающее право на перевозку опасных, тяжеловесных и радиоактивных грузов. Есть призеры профессиональных соревнований.
Выход? Пересмотреть компетенции, приземлить их к каждому подразделению, к его специфике.
Перспектива у новой системы, безусловно, есть. По крайней мере, введение подобных корректировок значительно мотивирует наш персонал. Некоторые, увидев параметры оценок, уже выразили желание пройти обучение и принять участие в соревнованияхпрофессионального мастерства.
ЦЗЛ: Ориентир на стабильность
А вот на ЦЗЛ, как отмечают заместитель начальника ЦЗЛ Сергей Лукин, руководитель группы по персоналу Галина Шабурова и представитель профсоюзного комитета Татьяна Волкова, для минимизации спорных ситуаций в подразделении работников изначально попросили в ходе заполнения оценочных листов писать примеры и прикладывать к ним приказы. Это облегчило диалог с руководителем, которому в свою очередь было легче обосновывать свою оценку на комиссии. В дополнение к этому со всеми начальниками лабораторий была проведена большая работа по нормированию установленных критериев, чтобы все одинаково понимали.
– Одним из проблемных для нас, – говорят ученые, – стал вопрос обоснования 4 и 5 статусов. Допустим, в настоящее время у нас есть предложения о присвоении 4 статуса по двум специалистам. Один из претендентов имеет премии Госкорпорации, ЯОК за прошлый год, кандидат наук, по выходным делает дополнительную работу, секретарь секции научно-технического совета и т.п. и – еле-еле 4, 0. В пятый статус, объективно подходя, мы никого не смогли обосновать и даже представить. Как его получить? Сложный вопрос, но очень важный, так как это задание целевого ориентира. Так же хотелось, чтобы была кросс-верификация между подразделениями предприятия, чтобы критерии и их трактовка совпадали.
Рамки статусов жесткие, и это хорошо: пятый – «недостижимый», четвертый – пока два человека, но будем расти. В итоге пока живем в трех статусах с шагом в 15 %. Для нас это узко.
У нас есть предложение, как сделать диалог со специалистами и рабочими более конструктивным истремление совершенствоваться более достижимым.
Вместе с тем, в несомненных плюсах системы – возможность работника осознано оценить себя и понять, куда и как ему развиваться, а также руководителям посмотреть на своих подчинённых и на себя – все ли правильно мы делаем. Чтобы увеличить свой доход, что ему нужно сделать за год, что освоить, чему научиться, и где проявить активность. То есть увидеть направления, которые важны для работодателя.
Обратная связь появилась, при оценке стали учитываться участие в общественной жизни коллектива и корпоративных программах, что мотивирует сотрудника к активной жизненной позиции, его вовлеченности в жизнь предприятия.
Чтобы система заработала, она должна быть стабильной. Немаловажна и поддержка фондов. Сейчас ориентиры заданы: хотите больше ИСН – учитесь. У нашей молодежи уже глаза загорелись. Если система будет меняться, все – зря.
УИТ: систему – в цифру
Согласны с представителями ЦЗЛ и в управлении информационных технологий «Маяка», где техническая подготовка к новой оценочной кампании началась еще с мая. Работа была очень напряженной. Из-за сжатых сроков проведения для заведения данных с бумажных носителей оценочных форм пришлось дополнительно привлекать свыше 40 специалистов. А руководству параллельно вести собеседование по оценочным листам подчиненных.
Не всегда люди были готовы аргументировать свою оценку. Возможно, в следующем году, если правила игры не поменяются, примеры будут более развернутыми. Ну и по ЕОСДО все станут быстрее отвечать.
И все же, надо признать, полностью объективными не удалось быть. В связи с большой градацией и ограниченностью бюджета недооцененными оказались действительно квалифицированные специалисты. Между тем выиграли люди с первым статусом – минимальный уровень, проставленный ранее, у них подтянулся до первого уровня фиксированного.
Наши предложения? К оценочным формам должна быть прописана отдельным документом методика с примерами. Хотелось, чтобы к следующей кампании все уточнения с подразделений были уже внесены. Человек в течение года должен понимать, что ему развивать и к чему стремиться.
Хорошо, что единая модель – все в одних условиях, все понимают, что ждет работодатель от нас. Процесс запущен, его необходимо отлаживать: во избежание разночтений конкретизировать показатели, доработать систему в массовом масштабе и в оцифрованных параметрах, чтобы их можно сразу получить – как тот же показатель по ЕОСДО. Как ответственные за техническую сторону кампании, мы ищем, как и что надо улучшить. Чтобы система была эффективной, она должна стать предсказуемой.
На данный момент на ПО «Маяк» ведется работа по автоматизации системы оценки и назначения ИСН, что значительно облегчит выполнение этой задачи для всех участников процесса. В дирекции предприятия готовы услышать все предложения по улучшению новой оценочной системы. Обращения направлять специалистам по персоналу в подразделениях.
Генеральный директор ПО «Маяк» Михаил Похлебаев:
– Перед нами стоит важная задача – развитие «Маяка». А это не только освоение новых рынков, новых продуктов – это возрождение славных традиций в науке, повышение качества и снижение издержек. Нам нужно быть быстрее, сильнее и эффективнее наших конкурентов на мировом рынке. Это возможно только тогда, когда каждый сотрудник живет этим стремлением.
В одном из своих интервью Сергей Кириенко отметил, что атомная промышленность обладает своеобразной инерцией, по которой живет уже много лет. Реализовать любую технически сложную задачу в сжатые сроки – традиция, исторически сложившаяся в ЯОК. При этом эффективность ресурсов как цель никогда не ставилась. Но сегодня для Росатомаона является ключевой и приоритетной. Она должна быть во всем.
Да, изменения даются сложно, но без перемен у нас нет будущего.