Что такое идеальная команда

Как выглядит команда мечты: семь основных характеристик

Каждый лидер вкладывает свой смысл в словосочетание «команда мечты». Но есть общие критерии, которые объединяют позиции как молодых, так и опытных руководителей.

1. Команда эффективно справляется с поставленными задачами

Естественно идеальная команда не может быть таковой, если подразделения в целом не справляются с задачами, которые ставят перед ней топ-менеджмент компании. Однако справляться можно по-разному, используя как негативные, так и позитивные инструменты для достижения цели. При этом результат на короткой дистанции будет практически одинаковый, а цена применения этих инструментов совершенно разной.

Я не буду подробно останавливаться на токсичных инструментах, таких как давление, унижение, угрозы, прессинг, воздействие на психику сотрудника, агрессивное поведение и тому подобное. Следствием их применения является эмоциональное выгоранием, демотивация и в итоге поиск другого места работы.

Предлагаю разобрать именно позитивные инструменты, которые как раз и являются катализаторами факторов идеальной команды.

2. Четкая взаимосвязь между руководителем и членами команды

Нельзя выстроить взаимосвязь без доверительных отношений. Руководитель делегирует часть полномочий сотрудникам, при этом полный контроль исполнения осуществляется только на первоначальном этапе, в дальнейшем контроль сводится к оценке результатов и предоставлению обратной связи сотрудникам.

Задачи ставятся в понятной форме. Как правило, универсальным способом постановки задач в современном менеджменте считается модель Smart, но мне ближе русская аббревиатура КИДАЛ: конкретность, измеримость, достижимость, адекватность, лимитированность во времени.

Таким образом, сотрудник четко понимает, что конкретно он должен сделать, как это можно измерить, можно ли достичь поставленной цели в принципе, зачем вообще это надо, и к какому сроку это необходимо сделать.

3. Прозрачная система поощрений и наказаний

У сотрудников не должно возникать вопросов относительно системы поощрения и наказания. Она должна быть максимально прозрачной.

Лучше всего заранее расставить ориентиры на шкале координат так, чтобы каждый сотрудник подразделения понимал, что такое хорошо, а что такое плохо. Стоит упомянуть о том, что хвалить нужно при всех, а ругать с глазу на глаз.

Однако в случае, если ошибка сотрудника может повториться у других членов коллектива, необходимо обозначить ситуацию на ближайшей планерке или совещании, и делать это нужно без привязки к конкретным личностям.

Ругать нужно всегда с легкой долей досады. Ни в коем случае нельзя упиваться своей властью. При предоставлении негативной обратной связи нельзя переходить на личности. Немаловажным фактором при оценке эффективности работы подразделения является позитивный настрой, по сути это катализатор, который может увеличить производительность команды на значительную величину.

4. Соблюдается субординация и дисциплина, при этом имеет место быть человечный подход

В современных реалиях есть организации, которые приветствуют максимальную открытость руководства компании по отношению к рядовым сотрудникам. В таких организациях, согласно имеющейся корпоративной этике, сотрудник может обратиться к руководителю компании по имени и на «ты». Не знаю, плохо это или хорошо. Мне ближе обращение к старшему по должности по имени-отчеству и на «вы», однако европейские стандарты ставят под сомнение данную позицию. В любом случае не стоит путать открытость в общении и панибратство, которое будет в любом случае перерастать в анархию и невыполнение поставленных задач.

Рабочий коллектив – это группа людей, объединенных общей коммерческой целью. При этом ответственность за результат деятельности несет именно руководитель, поэтому не стоит обманывать себя иллюзиями, что мы семья и друзья. Мы вместе делаем прибыль компании, мы зарабатываем деньги, поэтому панибратство как таковое может поставить под угрозу сам результат деятельности, и смысл работы как таковой.

В моей идеальной картине мира, сотрудники подразделения обращаются к руководителю по имени-отчеству, не потому что он старший среди равных, а потому, что он – лидер, вожак. Его мнение – решающее, именно он отвечает за конечный результат деятельности подразделения, поэтому уважение и соблюдение субординации имеет важное значение.

Уважение подчиненных должно опираться на конкретные действия и корректную управленческую модель управленца. Под действием и поведением я понимаю следующие моменты:

При этом должен иметь место быть человечный подход: в определенных ситуациях надо уметь простить ошибку, пойти навстречу, выйти за рамки служебных полномочий, и помочь сотруднику в нерабочих вопросах.

5. Сотрудники проявляют инициативу как в решении операционных вопросов, так и в вопросах саморазвития

Основная задача руководителя – это показать «как делать», проконтролировать исполнение и спросить результат. Причем в части того, как выполнять задачу, опытный сотрудник может дать фору любому руководителю. Именно здесь на первый план выходит инициатива опытных сотрудников в части выполнения той или иной задачи.

Более того, только на выполнении задачи инициатива не заканчивается, важно, чтобы именно эти опытные сотрудники обучили других своих коллег в формате наставничества и проследили за выполнением задачи менее опытными сотрудниками в рамках нового алгоритма, отследили результат и дали обратную связь руководителю.

Как руководитель может простимулировать данный процесс? Идеально найти таких людей, для которых сам процесс и есть наивысшая награда, но это идеальная картина мира.

Хорошей мотивацией помимо финансовой части может быть включение опытных сотрудников в кадровый резерв, предоставление более удобного графика работы, периодов отпусков и т. п.

Не всякий руководитель интересуется аспектами саморазвития сотрудников. Важно проявлять интерес к тому, какие книги читает и какие фильмы на рабочую тематику смотрит сотрудник (а смотрит и читает ли. ), а также давать свои рекомендации.

Вдохновлять на инициативу к саморазвитию грамотный руководитель может правильными вопросами и действиями. Под действиями кроме бесед с постановкой задач и подведением итогов необходимо понимать и личный пример.

6. Неформальный лидер поддерживает руководство и продвигает их интересы

Как правило в коллективе есть неформальный лидер – человек, к мнению которого прислушиваются, который может своими словами инициировать действия как созидательного, так и разрушительного характера других членов коллектива.

В нездоровом коллективе неформальный лидер занимает сторону противоположную руководителю – является оппозицией: саботирует задачи, ставит под сомнение авторитет руководителя, срывает дедлайны. Перевоспитывать такого человека в 99% случае бесполезно, его нужно убирать.

Задача грамотного руководителя – вырастить неформального лидера, который будет являться представителем интересов руководителя среди других членов подразделения. При этом невозможно просто продвинуть хорошего сотрудника в неформальные лидеры, поскольку такое звание не присваивается руководителем. Неформального лидера нужно выделить из числа сотрудников по характерным признакам. Для этой цели можно использовать неформальное командообразующее мероприятие и внимательно наблюдать, кто начинает руководить процессом, если вы не отдаете распоряжений, к кому прислушиваются в ваше отсутствие.

Если командные качества, профессиональные и личные характеристики этого сотрудника вас устраивает, обозначьте свое отношение к нему, что вы рады, что в коллективе работает такой человек, как он, и вы в дальнейшем хотели бы на него рассчитывать.

7. Сотрудники растут и развиваются

В данном вопросе хорошим инструментом являются индивидуальные встречи и составление индивидуальных планов развития по итогам данных встреч.

Важно связать выполнение текущих бизнес-задач с потенциальным ростом дохода сотрудника, а также с горизонтальным или вертикальным перемещением по карьерной траектории. Задача руководителя выяснить, что является основными мотивирующими факторами для сотрудника, связать данные факторы с бизнес-целями, и через их выполнение показать, как сотрудник может достичь желаемого результата.

Как выглядит ваша команда мечты? Расскажите в комментариях.

Источник

HR & Dream Team: как создать команду мечты

Важнейшая часть любого бизнеса – это команда. Выражение «Dream Team» (с англ. – «команда мечты») довольно плотно вошло во внутренние процессы многих крупных компаний и успешных стартапов.

Когда проект уже запущен и получает свои первые инвестиции, — на этом этапе в компании нужен штатный HR. Это должен быть полноценный партнер, который спорит с акционерами и доказывает свое видение развития команды, экономить и брать простого рекрутера на аутсорсе в этом случае не стоит.

Даже самые маленькие компании должны инвестировать в HR. Менеджеры по персоналу являются экспертами рабочей силы и трудового права, поэтому они смогут сохранить деньги компании и уберечь от разочарования в дальнейшей перспективе.

HR ─ пример для своих коллег и в рамках принятия корпоративной культуры, и внешнего вида, и посещаемости, и результативности. В успешной команде сотрудники считают HR’а источником и вдохновителем для поддержания благоприятной атмосферы в компании. HR также должен быть одним из самых вовлеченных сотрудников в коллективе и своим личным брендом мотивировать коллег на включенность в проект, не забывая при этом развивать внутренний HR-бренд компании (подробнее об HR-бренде расскажу в следующей статье).

Приведу несколько основных моментов.

В отличие от обычного трудового коллектива, команду сближает общая цель. Она должна быть перед глазами и на слуху. Для этого надо создать и поддерживать единое информационное пространство — для команды важно понимать, в чем заключается цель, где команда находится на пути к этой цели, какие вызовы предстоит преодолеть. Чем больше людей будут понимать, как обстоят дела, тем больше будет инициативы. Инструменты могут быть разные — от регулярных собраний до информационной рассылки или открытой отчетности по проектам.

Команда, близкая к идеальной, должна быть разносторонней в части навыков, типажей, взглядов, опыта. Для этого стоит брать в команду разных по личностному типу людей. Одним нравится заниматься всем и понемногу, другим — тщательно и глубоко погружаться в одну конкретную задачу. Одни создают новые идеи, другие умеют их воплощать. Подробнее о типах личности можно узнать в концепции PAEI И. Адизеса.

Несмотря на то, что в команду входят совершенно разные сотрудники, их должно что-то объединять. Для работы в каждой команде лучше выбрать комфортных по духу людей, которых объединяют общие ценности. Эти ценности едины как для сотрудников, так и для бизнеса.

Команды должны выстраивать качественную модель коммуникации внутри компании, в которой будут четко обозначены правила взаимодействия между сотрудниками. Готовность делиться информацией, бесконфликтная коммуникация, доверие к коллегам и ответственность за свои решения создадут сильную базу для эффективного взаимодействия и результативности работы команды.

Каждый человек в команде должен чувствовать свою вовлеченность в бизнес-процесс. Способствуют этому непосредственно HR, руководитель, а также другие члены команды. Вовлеченные сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда.

Сотрудникам необходимо дать возможность постоянно обучаться и наращивать свою экспертизу. Таким образом люди будут расти вместе с компанией и бизнесом.

Руководству компании и HR’у необходимо выделять время для общения с коллективом, задавать больше открытых вопросов, и тогда можно рассчитывать на более высокую отдачу со стороны сотрудников.

Также отмечу, что грамотный HR — это человек, который в силе создать мощную, сплоченную и профессиональную команду, а также обеспечивает функционирование целой компании. Его основная цель — помочь бизнесу, учитывая интересы людей.

При правильно выстроенных HR-процессах людям захочется не просто выполнять какие-то задачи, но и вкладывать в развитие компании через их собственное профессиональное и личностное развитие, а в этом залог успеха и сотрудников, и руководства, и бизнеса в целом!

В заключении поделюсь, что меня вдохновило на написание этой статьи.

Чуть более года назад меня пригласили работать в IT-стартап, в котором никогда прежде не было HR’а. Благодаря лояльному руководству, грамотному управлению и эффективной отдаче со стороны сотрудников, всего за год удалось выстроить многие HR-процессы, сформировать разностороннюю, профессиональную и вовлеченную команду, которая, по мнению многих из нас, стремительно приближается к понятию «дримтим». Мы не останавливаемся на достигнутом, нам есть над чем работать, и фронт этих работ достаточно велик. Но даже в процессе написания этой статьи я во многом находила подтверждения вышесказанного у своих коллег, как по отзывам, так и невербально.

Все мы: и я как HR, и руководство, и коллектив – вместе участвуем в формировании нашей Команды мечты!

Источник

Идеальная команда. Ролевая модель Белбина

Несовершенные люди могут создать совершенную команду.

Мередит Белбин, профессор менеджмента, автор «Теории ролей в команде»

Что такое идеальная команда?

А) Команда профессионалов с большим опытом.

Б) Команда, в которой идеальная рабочая атмосфера.

В) Команда взаимодополняющих людей.

Мередит Белбин, английский психолог, потративший десятилетия на изучение результативности менеджерских команд, отдает предпочтение последнему определению. Доктор Белбин, проводя серию бизнес-игр, экспериментировал с составами команд. До начала игры каждый участник проходил тестирование. Анализируя состав команды, Мередит делал прогнозы результативности, после чего сверял план и факт. В результате ему удавалось определить команду, которая с наибольшей вероятностью добьется успеха в бизнесе.

В данной статье изложены основные выводы.

Наблюдения

Команда звезд обречена на провал

Для эксперимента собирали команды, состоящие из самых умных и перспективных менеджеров. Все были уверены, что такая команда победит. Но на практике команда звезд финишировала в последних рядах. И это была не случайность, так как эксперимент повторяли многократно, и результаты повторялись раз за разом.

Слабости команды звезд:

Тесты показали, что люди, обладающие сильным критическим мышлением, как правило, имеют негативное мировоззрение. Для них лидерство – способность анализировать проблему и указывать пути решения. Этот фактор негативно сказывался на атмосфере в команде и мешал выстраивать социальные связи.

Люди с развитыми аналитическими способностями не всегда являются креативными. Для того чтобы идея созрела, требуется время, благоприятная среда и обсуждение. Члены команды действуют так, как считают правильным для себя, не проявляя эмпатии к коллегам. Фокус концентрируется на соперничестве внутри, а не на командном результате. Внутренняя конкуренция и негативное мировоззрение убивают креатив внутри коллектива звезд.

Однородные команды

Для экспериментов собирали команды, состоящие из людей одинакового «типа личности». Белбин использовал простую классификацию, разделив участников на 4 типа.

Профили участников однородных команд

В матрице изложены основные результаты:

Эксперимент с однородными командами

Из 4-х типов однородных команд наиболее успешными были «стабильные экстраверты».

Они активно выдвигали предложения, мало возражали друг другу, при этом очень тщательно обсуждали каждую из идей. Будучи отличными переговорщиками, они грамотно пользовались связями, находя нужные ресурсы.

В целом, однородные команды практически всегда уступали командам с разноплановыми менеджерами.

Роли в команде

Белбин выделил 8 ролей в команде:

Роли в команде

Какие роли подходят вам?

Идеальная команда

В идеальной команде присутствуют все роли. Это не означает, что у каждого участника одна роль. Наоборот, некоторые роли можно совмещать. Главное – взаимодействие участников команды друг с другом и умение четко выполнять свою роль для максимизации командного результата.

Председатель

Председателем выступает терпеливый властный человек, излучающий энергию и умеющий увидеть талант. Способен принять критическое решение, не доминирует в переговорах. Работает в содружестве с наиболее талантливыми членами группы. Умственные способности превышают средний уровень команды.

Формирователь

Сильная личность, создающая порядок в коллективе, и задающая высокие стандарты. Держит всю команду в тонусе. Роль может совмещается с председателем, доводчиком или исследователем ресурсов.

Генератор идей

Сильный, самостоятельный и креативный участник. Важно, чтобы он умел взаимодействовать с членами команды, а команда доверяла его творчеству. В команде допускается только один генератор идей. При этом окончательная ответственность за принятие решения должна быть на председателе.

Аналитик-стратег

Ищет недостатки в разработанных решениях, открыто критикует и делится информацией с председателем.

Исследователь ресурсов

Подключает необходимые связи, изучает опыт других команд и помогает председателю с координацией коллектива. Периодически совмещает свою роль с душой компании.

Реализатор

Подхватывает задания, поступающие от председателя и вносит огромный вклад в успех команды.

Душа компании

Создает атмосферу в коллективе, разруливает споры и конфликты. Роль, которая может совмещается с исследователем ресурсов, председателем, генератором идей.

Доводчик

Критически смотрит на результат и доводит его до совершенства, устраняя ошибки и огрехи.

Идеальный численный состав команды

Оптимальное количество членов команды — 6-7 человек. В такой команде каждый из членов может выполнять свою роль. Самое важное – вовлеченность членов команд. В больших командах возникает сложность координации. Если кто-то из участников начинает простаивать, замечается падение уровня командной динамики. Эту гипотезу подтверждают крупнейшие ИТ-компании, формирующие команды, способные насытиться двумя пиццами.

Выводы

Приложение

EME (Executive Management Exercise)

Задействовано 6 игроков в команде, 8 команд.

Игра рассматривала период 3 года с промежуточными ежеквартальными результатами.

Требовалось решать задачи, с которыми компании сталкиваются в рыночных условиях. Деятельность на внутреннем и внешнем рынках, заказ консалтинговых услуг, отчеты, исследования, финансы, сделки с профсоюзами и другими компаниями. Основной упор делался на аналитику и вычисления, а также на принятие решений на основе данных.

Фокус игры – командное взаимодействие.

Командополия

Команды по 4 игрока.

Игра основана на «Монополии», но правила были изменены таким образом, чтобы исключить элемент везения.

Фокус игры – демонстрация индивидуальных навыков.

Источник

Формула идеальной команды Статьи редакции

Как Google искала способы создать для работников комфортную рабочую среду

Издание The New York Times опубликовало материал о том, как сотрудники ИТ-корпорации Google попытались вывести формулу идеальной команды и каких результатов они добились. Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заметки.

The New York Times описывает историю Джулии Розовски — девушки, которая к своим 25 годам успела поработать в консалтинговой компании и в одной из гарвардских лабораторий в качестве исследователя. Работа, по словам Розовски, была интересной, но ей хотелось заниматься чем-то, что позволяло бы ей больше общаться с людьми. «Это могла быть большая корпорация или быстрорастущий стартап — не важно. Я хотела стать частью сообщества, найти место, где люди создавали бы что-то вместе». Девушка рассматривала различные перспективы, но в итоге решила поступить в Йельскую школу менеджмента.

В школе учеников разбили на команды — так преподаватели надеялись подготовить их к будущей работе. В группе Розовски, не считая её самой, состояло ещё четыре человека. Все они, пишет The New York Times, были в чём-то похожи: они учились на одинаковых направлениях в колледжах и работали в схожих сферах. Как полагала девушка, общий бэкграунд поможет команде сплотиться и легче найти общий язык, на самом деле её группа стала для девушки постоянным источником стресса.

Я постоянно ощущала себя так, будто должна что-то доказать своим одногруппникам.

Товарищи по команде постоянно спорили, критиковали идеи друг друга и боролись за лидерство в группе. Конфликты возникали повсеместно — например, при выяснении, кто из группы должен будет представлять команду на очередном занятии. «Они пытались показать свою власть, кричали друг на друга и так далее. Я всегда старалась быть осторожной, общаясь с ними», — объясняет девушка.

Тогда Розовски начала искать другую команду, к которой она смогла бы присоединиться. Один из сокурсников подсказал девушке, что в школе часто проводятся различные соревнования, для которых ученики формируют команды самостоятельно. Девушке удалось попасть в команду, члены которой имели за плечами самый разный профессиональный опыт: в группу входил офицер армии, научный сотрудник аналитического центра, директор некоммерческой медицинской организации и консультант программы помощи беженцам. «Что-то щёлкнуло. Мы посылали друг другу по электронной почте глупые шутки, а первые 10 минут встречи проводили за болтовнёй. И когда мы принимались за мозговой штурм, то фонтанировали безумными идеями», — рассказывает Розовски.

Мы чувствовали, что можем предлагать любые идеи, и никто из нас не станет осуждать своего товарища по команде.

Учебная группа, в которой состояла Розовски, развалилась уже во втором семестре обучения — ученикам предложили самостоятельно выбрать, в каком формате продолжать обучение. Однако команда, с которой девушка участвовала в различных конкурсах, работала вместе все два года обучения.

«Сегодня во множестве компаний трудятся команды психологов, социологов и статистиков, исследующих вопросы взаимодействия сотрудников и построения идеальной команды», — пишет The New York Times. Исследователь Массачусетского технологического института Маршалл Ван Алстайн уточняет: «Мы живём в золотой век личной продуктивности. Мы выясняем, почему некоторые люди работают гораздо эффективнее других, изучая на первый взгляд совершенно незаметные детали».

Многие технологические компании приходят к пониманию, что следить только за окружением работника уже недостаточно. Всё больше задач работникам приходится выполнять в команде, и задача руководителей — выяснить, как можно улучшить командное взаимодействие. В Кремниевой долине многие компании рекомендуют разработчикам работать вместе — так они быстрее и эффективнее находят решения различных проблем, обнаруживают ошибки и предлагают новые пути решения задач. Исследования также показывают, что люди, работающие в команде, как правило, больше удовлетворены своими достижениями и работой в целом.

В начале 2010-х годов корпорация Google начала вести различные исследования, целью которых было выяснить, как сформировать идеальную команду. ИТ-гигант потратил миллионы долларов на отслеживание всех аспектов работы своих сотрудников — от того, какими чертами обладают лучшие менеджеры, до того, с кем предпочитает обедать каждый из работников.

В 2012 году Google запустила Project Aristotle — проект, в ходе которого исследователи изучали особенности взаимодействия членов каждой из команд, работающих в Google. Аналитики попытались выделить причины, по которым одни команды добиваются успеха, а другие — проваливаются. Примерно в это же время в компанию устроилась Джулия Розовски, которая занялась работой над Project Aristotle.

Исследователи изучали следующие вопросы: какие люди работали в лучших командах? Были ли у них какие-то общие интересы? Как часто члены команд общаются вне офиса? Есть ли у них общие хобби? Каков их уровень образования? Каковы их темпераменты?

Сотрудники Project Aristotle анализировали различные данные, но сколько бы они ни пытались, найти закономерности не удавалось. «Мы изучили 180 команд, работающих в компании, и не нашли никаких доказательств того, что состав команды каким-то образом влияет на её эффективность». Некоторые из групп, принявших участие в исследовании, пишет The New York Times, состояли из хороших друзей, которые постоянно общались вне работы. Другие говорили друг с другом только на совещаниях. Некоторым для успеха был необходим сильный менеджер, другие предпочитали «плоскую» структуру. Две совершенно одинаковые команды могли показывать разительно отличающиеся результаты.

В различных психологических и социологических работах исследователи постоянно сталкивались с таким понятием, как «групповые нормы» — негласные правила, регулирующие взаимоотношения между членами команды. Тогда сотрудники Project Aristotle приступили к поиску подобных норм в отобранных для исследования командах. Здесь найти единую модель также не удалось: в некоторых командах было принято перебивать друг друга — такое поведение поощряли и менеджеры, которые поступали схожим образом, когда говорил кто-то другой. В других группах сотрудники выслушивали друг друга, прежде чем взять слово. Одни на совещаниях обсуждали планы на выходные, другие предпочитали говорить только о бизнесе.

Команда исследователей поставила перед собой задачу найти и выделить самые важные групповые нормы, которые влияют на эффективность команды. Аналитики выделили десятки таких правил, однако многие из них противоречили друг другу. «Что лучше: позволить работникам говорить столько, сколько они хотят, или направлять их и прерывать дебаты, если они зашли не туда, куда нужно? Работает ли команда эффективнее, когда её члены открыто выражают своё несогласие друг с другом, или стоит по возможности подавлять конфликты? Собранные данные так и не дали аналитикам определённого ответа. Напротив, они указывали в противоположных направлениях».

Представьте, что вас пригласили присоединиться к одной из двух команд.

Команда А состоит исключительно из умных и успешных профессионалов своего дела. Каждый из них вступает в разговор только тогда, когда беседа заходит в его профессиональную область, а затем подолгу объясняет, как именно следует поступить в возникшей ситуации. Когда кто-то вставляет свой комментарий, говорящий напоминает о текущей повестке и направляет беседу в нужное русло. Это эффективная команда. Любая встреча начинается и заканчивается точно по расписанию. В ней нет места длительным обсуждениям и нерабочим разговорам на встречах.

В команде Б работает несколько руководителей и менеджеров среднего звена, у каждого из которых есть несколько профессиональных достижений. Члены команды легко меняют тему обсуждения с одной на другую. Встреча не заканчивается даже после обсуждения всех вопросов: сотрудники обсуждают личную жизнь и собственные планы.

К какой из команд вы предпочли бы присоединиться?

В 2008 году группа исследователей из различных университетов попыталась найти ответ на схожий вопрос — учёные решили выяснить, как общий уровень IQ команды зависит от уровня IQ каждого из её членов. Исследовав поведение 699 человек, аналитики пришли к выводу, что эффективные от неэффективных команд отличало то, как их члены относились друг к другу. Иными словами, общий уровень IQ команды зависел не от IQ каждого человека, а от наличия групповых норм, которые бы помогали людям работать вместе. При этом вывести единой формулы исследователям не удалось: все успешные группы вели себя по-разному.

Однако учёным удалось выявить две общих закономерности, которые отличали эффективные команды. Первая заключалась в том, что в успешных группах все сотрудники говорили примерно одинаковое количество времени. В некоторых командах каждый сотрудник брал слово по каждой задаче, в других каждый говорил только о том, что ему хорошо известно, но в целом пропорции оставались одинаковыми.

Второй аспект, который заметили учёные — в успешных командах сотрудники хорошо «чувствовали» друг друга. По жестам, мимике и тону коллеги они могли сказать, какое у него настроение и что он сейчас чувствует. Эта особенность называется «социальной чувствительностью». Один из самых простых способов её оценить — попросить сотрудников взглянуть на фотографии коллег и описать, какие эмоции испытывает человек, запечатленный на снимке. Работники из неэффективных команд, как правило, не могли определить эмоции своих коллег.

«В предложенном вопросе, вероятнее всего, следует выбрать команду Б, — пишет редакция The New York Times. — Работники команды А могут эффективно работать по отдельности, но вероятность, что они достигнут лучших результатов в сотрудничестве, очень мала. С другой стороны, работа команды Б на первый взгляд может показаться неэффективной, но все её члены могут говорить столько, сколько им нужно. Они делятся друг с другом личными историями и эмоциями, и чувствительны к настроению друг друга».

В психологии, пишет издание, социальная чувствительность часто описывается как один из аспектов психологической безопасности — чувства уверенности в том, что другие члены команды не осудят человека за высказанное им мнение и не заставит его чувствовать себя неловко. «Такой климат в команде характеризуется уровнем взаимного доверия и уважения, а также личным комфортом каждого сотрудника».

По словам Розовски, когда команда Project Aristotle впервые столкнулась с термином психологической безопасности, для исследователей вдруг «всё стало на свои места».

Психологическая безопасность — именно то, что отличало все успешные команды в Google от других коллективов. «Так, например, один из разработчиков признался, что руководитель команды всегда прямо выражает своё мнение — это создаёт для сотрудников безопасное пространство для экспериментов». При этом большинство сотрудников, принявших участие в исследовании, при описании работы в своей команде делали акцент на том, как они себя чувствуют, работая с коллегами.

Теперь перед исследователями встала задача найти способы, которыми можно создать в команде психологически безопасную среду. В конце 2015 года члены Project Aristotle поделились результатами своего исследования с другими работниками Google. Им так и не удалось найти эффективный способ создать в коллективе атмосферу психологической безопасности, и они надеялись, что, ознакомившись с результатами работы, сотрудники Google смогут самостоятельно поразмышлять над возможными вариантами.

После презентации, проведённой Розовски, к ней подошёл один из работников Google — Мэтт Сакагучи. Бывший спецназовец и продавец электроники, теперь работавший в корпорации, не обладал сильными техническими навыками, но оказался неожиданно хорош в управлении командами. В своей последней группе Сакагучи не удалось наладить командную работу, и теперь ему хотелось убедиться, что на новом месте в корпорации он сможет сделать для подчиненных больше. Розовски рассказала Сакагучи о том, как с помощью специального опроса он сможет выяснить, какие групповые нормы установлены в команде.

Сакагучи оказался недоволен результатами проведенного им опроса. Они показали, что сотрудники знают друг друга не так хорошо, как ему хотелось бы, а также не всегда понимают, чем именно они занимаются и какую роль в команде играет каждый из них. Тогда руководитель собрал команду на совещании и попросил каждого члена рассказать о себе нечто такое, чего не знают другие сотрудники.

«Я выступил первым. Я рассказал подчиненным, что в течение долгого времени борюсь с раком. У меня четвертая стадия этого заболевания. В 2001 году врач обнаружил опухоль в моей почке, а к тому времени, как был диагностирован рак, он успел распространиться на всю спину. Во время работы в Google я прошёл курс лечения, но недавно врачи обнаружили, что заболевание гораздо более серьезное, чем казалось изначально», — говорит Сакагучи.

Никто из сотрудников не знал, что сказать. Все они работали с Мэттом в течение 10 месяцев, и искренне любили его, так же, как и любили друг друга. Никто и не подозревал, что имеет дело с подобной ситуацией.

После этого работники обсудили проблемы, с которыми пришлось столкнуться остальным, а затем перешли к рабочим вопросам. Они обговорили правила, которых должен придерживаться каждый сотрудник. Например, Сакагучи надлежало давать сотрудникам понять, как именно их работа влияет на настоящее и будущее всей компании. Члены команды условились наблюдать за самочувствием друг друга и определять, когда кто-то чувствует себя подавленным.

«В опросе, который члены Project Aristotle предложили Сакагучи, не было ничего, что могло бы натолкнуть его на мысль поделиться с сотрудниками своей проблемой. Но он решил, что психологическая безопасность и подобные эмоциональные беседы связаны между собой», — отмечает The New York Times.

Опыт Project Aristotle показал, что сотрудники не хотят, приходя на работу, оставлять все свои личные переживания «за порогом». «Никто не хочет оставлять часть своей личности дома. Мы должны чувствовать себя свободно, чтобы делиться вещами, которые нас волнуют, не опасаясь упреков», — пишет The New York Times. «Сотрудники технологических компаний, как правило, уклоняются от эмоциональных разговоров», — уточняет Сакагучи.

Парадокс заключается в том, что исследование миллионов данных привело Google к тому же выводу, который хорошо знаком большинству эффективных руководителей. В лучших командах сотрудники слушают друг друга и демонстрируют чувствительность к чужим эмоциям и потребностям.

Однако тот факт, что исследование не дало оригинальных результатов, отмечает редакция The New York Times, не делает его менее ценным. «Иногда только наличие определённых данных, полученных в масштабном исследовании, заставляет людей обратить внимание на то, что действительно важно. Не стоит недооценивать силу «оперативного языка»», — объясняет Джулия Розовски.

Источник