Что может разрушить команду
Как и по каким причинам один человек способен разрушить команду
Совсем не многие работодатели оценивают способность потенциальных сотрудников работать в команде. И, как,показывают исследования, напрасно. Единственный участник команды, нарушающий нормы поведения в ней, способен оказать самое негативное влияние на результаты общей работы.
На втором этапе собеседований в международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group кандидатам предлагают упражнение — коллективное решение небольшой бизнес-проблемы, или, другими словами, кейса, рассказывает Александр Толкачев, партнер и управляющий директор российского офиса международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group. Кейс для всех один и тот же, но вот описание проблемы, которую необходимо проанализировать, и вопросы, на которые нужно ответить, у каждого участника свои. Примерно час участники готовятся индивидуально, а затем обсуждают решения в группе. Каждый должен в течение 15 минут коротко рассказать о своем решении и получить комментарии коллег. В результате команда вырабатывает коллективное решение по каждой проблеме кейса.
“Мы предупреждаем группу, что ее участники не конкурируют друг с другом: если все продемонстрируют результат и получат высокие оценки, всем будет предложена работа, — говорит Толкачев. — Но люди живут в жестком мире стереотипов и постоянно борются за место под солнцем”.
Наблюдатели, в данном случае рекрутеры, не вмешиваются в обсуждение, но по его итогам анализируют результаты и поведение каждого. Был ли найден правильный подход к бизнес-проблеме? Каков личный вклад каждого из участников? Были ли кандидаты конструктивны, как помогали своим коллегам? Консультанты знают, на какие аспекты поведения обращать внимание, как выдвигать, тестировать, подтверждать или опровергать гипотезы. В частности, они умеют отличать тех кандидатов, которые проявляют лидерские качества, от тех, которые просто переключают внимание на себя. Настоящие лидеры стремятся к тому, чтобы их коллеги выглядели хорошо, говорит Толкачев. Насколько ему известно, ни одна из международных консалтинговых компаний (за исключением Monitor Group) не использует подобных методик. Но в Monitor она работает очень эффективно. На групповых упражнениях кандидаты выглядят совсем иначе, чем на индивидуальных тестах, говорит Толкачев. Одна из задач, которые ставили перед собой составители этой процедуры, — отсеять людей, не способных работать в команде. “Мы знаем, что одинокие ковбои в нашем бизнесе не выживают”, — добавляет Толкачев. За последний год ему попались два таких кандидата. Если бы им удалось просочиться в компанию, их негативное влияние могло бы оказаться непропорционально большим, отмечает он.
Слабое звено
Именно этому непропорционально разрушительному эффекту неправильно подобранных членов команды посвящено недавнее исследование двух американских ученых — аспиранта бизнес-школы Вашингтонского университета в Сиэтле Уилла Фелпса и его научного руководителя профессора Теренса Митчелла — How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups (“Как одна паршивая овца может испортить все стадо”). Они изучали динамику относительно небольших групп (отдел в компании), потому что именно в таких коллективах люди имеют реальную возможность повлиять друг на друга. Во многих случаях атмосферу подобных команд портит один из ее участников, пишут Митчелл и Фелпс.
Команды в целом крайне редко бывают более добросовестны, способны договориться и эмоционально стабильны, чем их самое слабое звено, цитируют результаты нескольких исследований Фелпс и Митчелл. Этот результат подтвержден и лабораторными экспериментами. Таким слабым звеном, или, другими словами, паршивой овцой (bad apple), Фелпс и Митчелл называют того, кто хронически демонстрирует поведение, негативно влияющее на работу команды. А в польском языке есть выражение “серый гусь” — человек, который ведет себя чуть более нагло, чуть более вызывающе, чем окружающие, говорит Юрий Добрынин, директор российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney.
Авторы фокусируются на трех особенностях поведения таких людей: уклонение от обязанностей, провоцирование негативных эмоций (пессимизма, раздражения или страха) и нарушение межличностных норм (например, едкие замечания в адрес одного из членов команды, грубость, неловкие шутки или публичное оскорбление). Но главная беда, по мнению ученых, вовсе не в вызывающем поведении одного человека, а в реакции группы.
Что разрушает команду
Фелпс и Митчелл выделяют три возможные защитные реакции группы на поведение деструкторов: отторжение, изоляция или дистанцирование. Но если по тем или иным причинам ни один из защитных механизмов не срабатывает, разрушительный эффект усиливается многократно. Так может происходить, когда у членов группы не хватает влияния или сил, чтобы изолировать, отвергнуть или просто поставить на место нарушителя норм. Это возможно, если новичок наделен каким-то особым статусом, например связанным с его уникальными знаниями или влиятельными покровителями. Единственный инструмент, который остается в распоряжении группы, — индивидуальная самозащита. Сотрудники перестают работать сообща, команда распадается, пишут Фелпс и Митчелл.
Одна из базовых задач менеджмента — свести к минимуму влияние на компанию отдельных сотрудников, говорит Игорь Климов, партнер рекрутинговой компании Acuris. Если у кого-то в компании такая возможность есть, это прямое свидетельство слабости менеджмента. Впрочем, в жизни все бывает, говорит он. Особенно в авторитарных системах, где у руководителей часто возникает иллюзия контроля: все хорошо, но лишь до тех пор, пока начальник смотрит. Стоит ему отвести взгляд, как группа начинает работать совсем по другим законам, отмечает Климов.
Корпоративное зло в организациях побеждает лишь в тех случаях, когда добро плохо вооружено, говорит Добрынин из A. T. Kearney. Другое дело, что изначально зло более активно и более агрессивно. Большинство людей готовы терпеливо ждать, пока их атакуют, и только после этого задумывается о самозащите. У зла больше времени на подготовку и поэтому право первого хода. Зачастую зло более привлекательно. В том числе и потому, что часто остается безнаказанным. Хулиганы ведь бывают героями двора в отличие от детей, которые хорошо учатся и помогают родителям, думает консультант.
Одна из главных задач менеджмента, по мнению Добрынина, создавать такие правила игры, где ни у кого в команде нет ни явных, ни скрытых преимуществ. В противном случае если сильные покровители либо какой-то особый статус в коллективе не дает команде отторгнуть или изолировать деструктивного сотрудника, то деорганизация и демотивация практически неизбежны. Более того, снижается авторитет лидера, отмечает Добрынин. К сожалению, в корпоративном мире люди по полжизни готовы бороться за то, чтобы получить в компании статус неприкасаемого или незаменимого, говорит он.
Директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов напоминает, что практически любая команда — временное образование. Кто-то из ее членов растет, кто-то стоит на месте, кто-то теряет интерес к работе в группе. Любое заболевание, в том числе и это, сказывается на работе команды, но она может и не дожить до по-настоящему серьезных последствий.
Базовые ценности
Атмосфера в коллективе — один из самых фундаментальных параметров, влияющих не только на работу сотрудников, но и на финансовые показатели компании. К такому выводу пришли исследователи международной консалтинговой компании Sirota Consulting, проанализировавшие 2,5 млн анкет, собранных в период с 1994 по 2006 г.
Каждый сотрудник преследует на работе три базовые цели. Во-первых, он ждет справедливости. Что подразумевает уважительное отношение со стороны руководства и коллег, справедливую оплату труда и уверенность в завтрашнем дне. Во-вторых, сотрудникам нужен драйв, т. е. возможность проявить свои способности на работе. Ключевой элемент здесь — чувство гордости за компанию и собственный вклад в общее дело. Третий элемент — чувство локтя. Другими словами, сотрудники хотели бы работать в слаженных, сплоченных командах.
Как создать успешную команду
Американский предприниматель и легендарный генеральный директор компании «General Electric» Джек Уэлч однажды сказал, что в тот самый момент, когда человек становится лидером, основными факторами в его работе становятся другие люди. И его задачей является ходить рядом с ними, держа в одной руке стакан воды, а в другой – пакет с удобрениями. К команде нужно относиться, как к семенам, которые могут пробиться и стать цветущим садом. Смысл работы лидера состоит в управлении развитием членов команды.
Если вы занимаетесь бизнесом или руководите людьми, значит, вы являетесь лидером команды, и ваши сотрудники играют огромнейшую роль в том, насколько успешной будет ваша компания, и как долго она будет оставаться на плаву. И для достижения успеха необходимо следовать единственно верной формуле – повышать качество своей команды. Повысить же его можно, только руководствуясь эффективными правилами командообразования.
Что такое командообразование?
Для начала отметим, что команда является группой людей, которые объединены общими задачами и целями, соответствующими задачам и целям организации или компании. Команда создаётся под управлением лидера, руководящего её работой, обучающего её членов и создающего связи между ними.
Таким образом, суть команды в её лидере, который является также и наставником и профессионалом в одном лице. По этой же причине особое значение имеет стиль управления, которым руководствуется лидер. Но продолжим…
Над вопросом создания максимально успешной команды уже десятки лет трудятся лучшие специалисты в области менеджмента, а создать такую команду мечтают все руководители и бизнесмены.
Вообще, методов командообразования можно найти достаточно много, но, как и практически ко всему в нашем мире, к этому процессу можно применить ряд основополагающих принципов, о которых мы и поговорим далее.
Как создать успешную команду?
Итак, базовыми правилами создания успешной команды можно назвать следующие:
Представленные четыре принципа можно назвать основными в процессе создания успешной команды. Если поискать, то можно найти разные стратегии командообразования, однако в каждой из них будет иметься то, о чём мы только что говорили.
Но нельзя забывать и ещё об одном важнейшем элементе, который отличает эффективную команду от посредственной – это лояльность.
Коротко о лояльности
Такое качество как лояльность, не является врождённым, и действительно лояльных людей в обществе, как правило, не более 10%. И это служит показателем того, что лояльность должна создаваться, что требует от лидера команды искусного владения любыми управленческими методами.
Сама же лояльность может определяться по-разному, но наиболее точно, применительно к вопросу создания команды, её можно охарактеризовать так: лояльность представляет собой готовность на добровольной основе и без каких-либо принуждений действовать в соответствии с официальными и неофициальными принципами команды. Причём сюда входит не только исполнительность, но также желание добровольно делать что-то во благо команды. Именно по этой причине можно сделать вывод, что если в команде нет лояльности, то и самой команды тоже нет.
И здесь самое время сказать о том, чего не следует делать, чтобы разрушить команду.
Что может разрушить команду?
Команда может быть разрушена, главным образом, тремя факторами:
Согласитесь, что соблюдать принципы командообразования и делать всё возможное для её эффективного функционирования не так уж и сложно. Главное – быть действительно хорошим руководителем, и всегда ориентироваться на информацию, представленную выше.
И напоследок мы бы хотели привести несколько особенностей управления командами в некоторых странах.
Управление командами в разных странах
В управлении командами вообще очень многое основано на традициях, которые сложились в той или иной стране, в том или ином регионе. И системы управления командами можно условно разделить на:
Вкратце о каждой из этих систем.
«Восточная» система
Главной особенностью здесь является наличие высоких внутренних обязательств членов команды перед компанией. Люди в восточных командах очень трудолюбивы и стремятся повысить эффективность рабочего процесса. Ответственность же за результат лежит на команде. Также интересно то, что в компаниях стран Востока используется такая система стимулирования, которая ориентирована на групповую ответственность.
«Азиатская» система
В этой системе отличием является то, что выполнение правил компаний и указаний руководства является беспрекословным и находится под своеобразной защитой. Любая, даже самая незначительная попытка сотрудника к своевольным действиям строго, быстро и показательно пресекается. Подавляющее число команд азиатского типа являются закрытыми, инициатива членов команды минимальна, а все вопросы решаются очень медленно.
«Российская» система»
Для этой системы управления свойственно принуждение. Сотрудники компаний должны делать так, каким говорится. Тут не принято открыто проявлять свои стремления к лучшей жизни и выдающимся достижениям, как и совершать резкие карьерные взлёты. В большинстве случаев наблюдается отсутствие дисциплины или крайне низкий её уровень, а сотрудники способны нарушать любые правила. По этим причинам руководство осуществляется в жёсткой форме.
«Европейско-Американская» система
Эта система также отличается высоким уровнем принуждения, однако, зачастую замаскированным. За улыбкой лидера, его вежливым голосом и желанием выслушать чаще всего скрывается жёсткость и способность быстро расставить всё на свои места. Если сотрудник проявит необязательность или лень, он в мгновение ока может оказаться на улице.
Таковы в самой общей форме особенности управления командами в разных странах.
Мы же советуем вам не ориентироваться ни на одну из вышеназванных систем, а брать во внимание лишь основные правила командообразования, ведь только так вы сможете создать по-настоящему успешную команду.
ВЫ В КОМАНДЕ: А являетесь ли вы командным игроком? А знаете ли вы, какую роль вам нужно играть в команде, чтобы чувствовать себя максимально комфортно и вносить наибольший вклад в общее дело? Если на эти вопросы вы не можете ответить без затруднений, мы рекомендуем вам пройти наш курс по самопознанию, который, помимо вашего места в команде, укажет вам на множество других особенностей вашей личности, которые помогут вам как в командной игре, так и в работе на достижение индивидуальных результатов. Переходите по этой ссылке и начинайте познавать себя (заметим, что курс будет полезен не только тем, кого интересуют вопросы командообразования, но и любому другому человеку).
Что разрушает вашу команду и как этого избежать?
Друзья, коллеги, привет!
Итак, сегодня разберемся, какие ошибки нельзя допускать, чтобы сохранить свой бизнес и сделать его успешным.
Ошибка №1. Не следует выбирать для себя «любимцев». «Ты самый лучший, а они нет».
Ошибка №2. Не заваливайте подчиненных ненужными отчетами.» «Сделай мне, пожалуйста, 3 отчета ко вторнику и 5 отчетов к среде»
Ничто не убивает мотивацию больше, чем куча ненужных отчетов. Очень часто у начальников различных отделов «святым» долгом есть заполнение ежедневных отчетов. Эта процедура может занимать ежедневно до 4 часов рабочего времени.
То есть вместо того, чтобы это время посвятить своим продавцам или покупателям, начальники постоянно сидят над бумагами. Справедливости ради стоит сказать, что эти отчеты зачастую никто не читает.
Помните, что чем больше у ваших подчиненных «писанины», тем меньше у них будут возникать мысли о миссии компании, о ее ценности, тем больше они будут демотивированы, и в этом не будет их вины.
Ошибка №3. Не требуйте согласования каждого шага. «Каждый твой шаг должен быть согласован со мной»
Ошибка №4. Не играйте с подчиненными в загадки. «У нашей компании есть несколько загадок и вам их придется разгадать!»
Людям для личной безопасности и комфортной работы в вашей компании важно понимать, в каком направлении вы движетесь. Если они будут видеть конечную цель, то смогут с легкостью преодолевать трудности, которые станут на пути ее достижения. Если людям не рассказывать, ради чего они это делают (работают после завершения рабочего времени, делают внеплановые инвентаризации и т.д.), то они себе понапридумывают такие «картинки» в голове, что никакая «мотивация персонала» не сработает. Необходимо периодически сотрудникам повторят для чего мы все тут собрались, какая польза обществу от нашей деятельности, чем наша компания, наш бренд такие хорошие, замечательны и полезные.
Ошибка №5. Ни в коем случае не ищите виновных. «Ты виноват во всем!»
Если у вас есть примеры других явных ошибок при работе с командами, буду рад их прочитать в комментариях к моей статье.
Хорошей Вам пятницы и с наступающим Днем народного единства!
Как и по каким причинам один человек способен разрушить команду
Совсем не многие работодатели оценивают способность потенциальных сотрудников работать в команде. И, как,показывают исследования, напрасно. Единственный участник команды, нарушающий нормы поведения в ней, способен оказать самое негативное влияние на результаты общей работы.
Григорий Милов На втором этапе собеседований в международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group кандидатам предлагают упражнение — коллективное решение небольшой бизнес-проблемы, или, другими словами, кейса, рассказывает Александр Толкачев, партнер и управляющий директор российского офиса международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group. Кейс для всех один и тот же, но вот описание проблемы, которую необходимо проанализировать, и вопросы, на которые нужно ответить, у каждого участника свои. Примерно час участники готовятся индивидуально, а затем обсуждают решения в группе. Каждый должен в течение 15 минут коротко рассказать о своем решении и получить комментарии коллег. В результате команда вырабатывает коллективное решение по каждой проблеме кейса.
“Мы предупреждаем группу, что ее участники не конкурируют друг с другом: если все продемонстрируют результат и получат высокие оценки, всем будет предложена работа, — говорит Толкачев. — Но люди живут в жестком мире стереотипов и постоянно борются за место под солнцем”.
Наблюдатели, в данном случае рекрутеры, не вмешиваются в обсуждение, но по его итогам анализируют результаты и поведение каждого. Был ли найден правильный подход к бизнес-проблеме? Каков личный вклад каждого из участников? Были ли кандидаты конструктивны, как помогали своим коллегам? Консультанты знают, на какие аспекты поведения обращать внимание, как выдвигать, тестировать, подтверждать или опровергать гипотезы. В частности, они умеют отличать тех кандидатов, которые проявляют лидерские качества, от тех, которые просто переключают внимание на себя. Настоящие лидеры стремятся к тому, чтобы их коллеги выглядели хорошо, говорит Толкачев. Насколько ему известно, ни одна из международных консалтинговых компаний (за исключением Monitor Group) не использует подобных методик. Но в Monitor она работает очень эффективно. На групповых упражнениях кандидаты выглядят совсем иначе, чем на индивидуальных тестах, говорит Толкачев. Одна из задач, которые ставили перед собой составители этой процедуры, — отсеять людей, не способных работать в команде. “Мы знаем, что одинокие ковбои в нашем бизнесе не выживают”, — добавляет Толкачев. За последний год ему попались два таких кандидата. Если бы им удалось просочиться в компанию, их негативное влияние могло бы оказаться непропорционально большим, отмечает он.
Слабое звено
Именно этому непропорционально разрушительному эффекту неправильно подобранных членов команды посвящено недавнее исследование двух американских ученых — аспиранта бизнес-школы Вашингтонского университета в Сиэтле Уилла Фелпса и его научного руководителя профессора Теренса Митчелла — How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups (“Как одна паршивая овца может испортить все стадо”). Они изучали динамику относительно небольших групп (отдел в компании), потому что именно в таких коллективах люди имеют реальную возможность повлиять друг на друга. Во многих случаях атмосферу подобных команд портит один из ее участников, пишут Митчелл и Фелпс.
Команды в целом крайне редко бывают более добросовестны, способны договориться и эмоционально стабильны, чем их самое слабое звено, цитируют результаты нескольких исследований Фелпс и Митчелл. Этот результат подтвержден и лабораторными экспериментами. Таким слабым звеном, или, другими словами, паршивой овцой (bad apple), Фелпс и Митчелл называют того, кто хронически демонстрирует поведение, негативно влияющее на работу команды. А в польском языке есть выражение “серый гусь” — человек, который ведет себя чуть более нагло, чуть более вызывающе, чем окружающие, говорит Юрий Добрынин, директор российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney.
Авторы фокусируются на трех особенностях поведения таких людей: уклонение от обязанностей, провоцирование негативных эмоций (пессимизма, раздражения или страха) и нарушение межличностных норм (например, едкие замечания в адрес одного из членов команды, грубость, неловкие шутки или публичное оскорбление). Но главная беда, по мнению ученых, вовсе не в вызывающем поведении одного человека, а в реакции группы.
Что разрушает команду
Фелпс и Митчелл выделяют три возможные защитные реакции группы на поведение деструкторов: отторжение, изоляция или дистанцирование. Но если по тем или иным причинам ни один из защитных механизмов не срабатывает, разрушительный эффект усиливается многократно. Так может происходить, когда у членов группы не хватает влияния или сил, чтобы изолировать, отвергнуть или просто поставить на место нарушителя норм. Это возможно, если новичок наделен каким-то особым статусом, например связанным с его уникальными знаниями или влиятельными покровителями. Единственный инструмент, который остается в распоряжении группы, — индивидуальная самозащита. Сотрудники перестают работать сообща, команда распадается, пишут Фелпс и Митчелл.
Одна из базовых задач менеджмента — свести к минимуму влияние на компанию отдельных сотрудников, говорит Игорь Климов, партнер рекрутинговой компании Acuris. Если у кого-то в компании такая возможность есть, это прямое свидетельство слабости менеджмента. Впрочем, в жизни все бывает, говорит он. Особенно в авторитарных системах, где у руководителей часто возникает иллюзия контроля: все хорошо, но лишь до тех пор, пока начальник смотрит. Стоит ему отвести взгляд, как группа начинает работать совсем по другим законам, отмечает Климов.
Корпоративное зло в организациях побеждает лишь в тех случаях, когда добро плохо вооружено, говорит Добрынин из A. T. Kearney. Другое дело, что изначально зло более активно и более агрессивно. Большинство людей готовы терпеливо ждать, пока их атакуют, и только после этого задумывается о самозащите. У зла больше времени на подготовку и поэтому право первого хода. Зачастую зло более привлекательно. В том числе и потому, что часто остается безнаказанным. Хулиганы ведь бывают героями двора в отличие от детей, которые хорошо учатся и помогают родителям, думает консультант.
Одна из главных задач менеджмента, по мнению Добрынина, создавать такие правила игры, где ни у кого в команде нет ни явных, ни скрытых преимуществ. В противном случае если сильные покровители либо какой-то особый статус в коллективе не дает команде отторгнуть или изолировать деструктивного сотрудника, то деорганизация и демотивация практически неизбежны. Более того, снижается авторитет лидера, отмечает Добрынин. К сожалению, в корпоративном мире люди по полжизни готовы бороться за то, чтобы получить в компании статус неприкасаемого или незаменимого, говорит он.
Директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов напоминает, что практически любая команда — временное образование. Кто-то из ее членов растет, кто-то стоит на месте, кто-то теряет интерес к работе в группе. Любое заболевание, в том числе и это, сказывается на работе команды, но она может и не дожить до по-настоящему серьезных последствий.
Атмосфера в коллективе — один из самых фундаментальных параметров, влияющих не только на работу сотрудников, но и на финансовые показатели компании. К такому выводу пришли исследователи международной консалтинговой компании Sirota Consulting, проанализировавшие 2,5 млн анкет, собранных в период с 1994 по 2006 г.
Каждый сотрудник преследует на работе три базовые цели. Во-первых, он ждет справедливости. Что подразумевает уважительное отношение со стороны руководства и коллег, справедливую оплату труда и уверенность в завтрашнем дне. Во-вторых, сотрудникам нужен драйв, т. е. возможность проявить свои способности на работе. Ключевой элемент здесь — чувство гордости за компанию и собственный вклад в общее дело. Третий элемент — чувство локтя. Другими словами, сотрудники хотели бы работать в слаженных, сплоченных командах.
ВНИМАНИЕ!
1 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее