Будущее нашей организации выглядит так что мы
Эмоциональный потенциал коллективов взрослых
Как показывают исследования, проведенные в социально-психологической лаборатории Костромского педагогического института им. Н. А. Некрасова, ритмичность и четкость «эмоционального пульса» является показателем развития группы и зависит от степени ее развития. Природа эмоциональной ритмики связана с разнообразием явлений социальной жизни, а также с биологическими детерминантами (биоритмами). Ритм возникает в известной степени спонтанно, но обусловлен содержанием, формой, организацией, обстоятельствами деятельности людей, а следовательно, дают ценную информацию для планирования и организации воспитательного воздействия и руководства группой. Колебания настроения, которые мы видим на приведенных в разделе 1 настоящего параграфа графиках, имеют в своей основе колебания эмоционального ритма коллективов. Уровень развития коллективов, графики которых мы приводим, высокий, и в них проявляется четкий и определенный ритм, который можно проследить и в сравнении с другими коллективами высокого уровня развития (см. график сравнения 3 коллективов). На основе данных, полученных в нашем исследовании, обратим внимание на то, что одной из характеристик эмоционального потенциала коллектива взрослых является высокая значимость эмоциональной усталости, нежели срывов (как в детских коллективах), которая приводит к снижению эмоционального потенциала со всеми вытекающими последствиями (неадекватной реакции группы на значимые ситуации и пр.). Исследователь может увидеть это в случае, если компенсация индивидуальных эмоциональных состояний идет за счет снижения общего позитивного фона группы, оцениваемого с помощью цветописи. Так происходит, в частности, на примере коллектива «Адамант» (см. раздел 1). В коллективах взрослых позитивный эмоциональный фон группы и благоприятный психологический климат служит источником компенсации эмоциональной усталости сотрудников, главным эмоциональным ресурсом.
Суммируя вышеприведенные положения, мы можем сделать вывод, что адекватное формирование и развитие эмоционального потенциала коллективов происходит по мере развития группы и напрямую зависит от успешного формирования эмоциональных характеристик группы, в частности, эмоционального единства и эмоционального комфорта сотрудников.
Подытоживая раздел, в котором описываются полученные результаты исследования, можно сделать следующие выводы относительно особенностей социально-психологических характеристик изучаемых групп и их связи с эмоциональным потенциалом.
1) Сложившиеся в коллективах с высоким эмоциональным потенциалом межличностные отношения являются весьма разнообразными, их социометрическая оценка не позволяет с достаточной уверенностью выделить особенности сложившихся межличностных отношений, влияющие на эффективность работы коллектива. Предположительно, уровень связи членов группы с ее ядром в сфере неформальных отношений может быть в числе факторов, способствующих накоплению и оптимальной реализации эмоционального потенциала рабочих групп.
2) Эмоциональный потенциал группы начинает формироваться на начальных этапах развития группы, первоначально (при возникновении группы) он обуславливается количеством членов группы и формальными структурными социально-психологическими характеристиками первоначально созданной группы. Очевидно, его уровень весьма низок и организаторам не следует рассчитывать на только что формирующийся эмоциональный потенциал группы. Следовательно, надо беречь эмоциональную сферу группы в начале ее развития.
3) Основываясь на повышающемся уровне развития группы, сформировавшемся психологическом климате коллектива и окраске межличностных отношений, эмоциональный потенциал коллектива формируется параллельно развитию и зависит от успешного формирования эмоциональных характеристик группы, в частности, эмоционального единства и эмоционального комфорта сотрудников.
4) Характер реагирования в эмоционально значимых ситуациях связан с особенностями формирования эмоциональной сферы коллективов в процессе генезиса группы. Высокий уровень развития коллектива, эмоциональное единство отдельных сотрудников с группой в целом, чуткость их ощущения общего эмоционального настроя – черта, присущая эффективным деловым коллективам с высоким уровнем эмоционального потенциала.
5) Благоприятная психологическая атмосфера может являться ресурсом для накопления эмоционального потенциала и одним из факторов успеха в современном деловом коллективе. Успешные деловые коллективы, имеющие достаточный для осуществления эффективной деятельности эмоциональный потенциал, обладают позитивно-стимулирующим настроением, благоприятным психологическим климатом и атмосферой, закономерным и предсказуемым ритмом эмоциональных колебаний. Особенности жизнедеятельности группы, индивидуальные психологические характеристики ее членов, биологические ритмы создают уникальный эмоциональный потенциал, что характеризует вариативность поведения группы в жизнедеятельности и реакций членов группы и всей группы в целом на различные эмоционально значимые ситуации. Очевидно, разнообразные особенности жизнедеятельности современной рабочей группы создают неповторимые условия для формирования и реализации эмоционального потенциала коллективов взрослых.
Перейдем к рассмотрению условий оптимизации эмоционального потенциала коллективов взрослых исходя из вышеизложенного теоретического и практического материала.
§3. ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ОПТИМИЗАЦИИ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА КОЛЛЕКТИВОВ ВЗРОСЛЫХ
Объектами формирования, оптимизации и развития эмоционального потенциала коллективов являются реальные, действующие, работающие группы людей. Группы, речь о которых идет в нашей диссертационной работе, разнообразны, но имеют некоторые общие социально-психологические характеристики, изложенные более подробно в главе 1. На их основе мы можем предложить рекомендации и выявить условия повышения эффективности работы малых групп, основными характеристиками которых являются: количественная композиция, разнообразный инновационный характер деятельности, отсутствие ригидной структуры власти. Субъектами изменений, иными словами, лицами, которые могут первыми заинтересоваться оптимизацией работы групп и предпринять соответствующие практические действия, являются, безусловно, руководители разного уровня (от начальников отделов до руководителей организаций). Как подтверждает наше пилотажное исследование (§ 2 главы 2), руководители современных коллективов склонны уделять высокое внимание социально-психологическому климату, но зачастую дают ему неверную оценку (переоценивают или недооценивают состояние и возможности групп), что приводит к отрицательным сдвигам и неудовлетворительной работе с эмоциональным потенциалом коллективов, а следовательно – неполному раскрытию их ресурсов. Тем не менее, фактор руководства играет важнейшую роль в организации рабочих групп и управлении ими. Результаты эмпирического исследования, проведенного в 1994-1996 гг. сотрудниками Общества организаций «Кибернетика», указывают на то, что «руководитель будущего» будет обладать выраженными способностями к созданию образа будущего, видения организации.
А. На этапе создания проектной группы, определяются цели и сроки разработки образа достижения. Проектная группа может состоять из нескольких человек из руководящего звена.
Б. Заполнение анкет членами группы. На этом этапе анкета заполняется (дописываются предложения) членами проектной группы – до срока, обговоренного на предыдущем этапе.
С. Принятие программы достижения, ее пошаговая реализация.
Примерная анкета для построения группового видения может выглядеть следующим образом:
Будущее нашей организации выглядит так, что мы.
Эмоциональный потенциал коллективов взрослых
Содержание
§3. ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ОПТИМИЗАЦИИ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА КОЛЛЕКТИВОВ ВЗРОСЛЫХ
Объектами формирования, оптимизации и развития эмоционального потенциала коллективов являются реальные, действующие, работающие группы людей. Группы, речь о которых идет в нашей диссертационной работе, разнообразны, но имеют некоторые общие социально-психологические характеристики, изложенные более подробно в главе 1. На их основе мы можем предложить рекомендации и выявить условия повышения эффективности работы малых групп, основными характеристиками которых являются: количественная композиция, разнообразный инновационный характер деятельности, отсутствие ригидной структуры власти. Субъектами изменений, иными словами, лицами, которые могут первыми заинтересоваться оптимизацией работы групп и предпринять соответствующие практические действия, являются, безусловно, руководители разного уровня (от начальников отделов до руководителей организаций). Как подтверждает наше пилотажное исследование (§ 2 главы 2), руководители современных коллективов склонны уделять высокое внимание социально-психологическому климату, но зачастую дают ему неверную оценку (переоценивают или недооценивают состояние и возможности групп), что приводит к отрицательным сдвигам и неудовлетворительной работе с эмоциональным потенциалом коллективов, а следовательно – неполному раскрытию их ресурсов. Тем не менее, фактор руководства играет важнейшую роль в организации рабочих групп и управлении ими. Результаты эмпирического исследования, проведенного в 1994-1996 гг. сотрудниками Общества организаций «Кибернетика», указывают на то, что «руководитель будущего» будет обладать выраженными способностями к созданию образа будущего, видения организации.
В ходе работы по созданию образа достижения коллектива (стр. 72-74) осуществляется построение картины будущего. Она характеризуется выражением эмоций и чувств, утверждающей формулировкой, уважением к прошлому. В процессе построения образа достижения происходит расширение системы коллективного сознания, преобразование ее в систему, которая порождает решения для преодоления проблем. На основе обоснования влияния образа достижения группы на успешность ее деятельности, Предлагается следующий порядок работы руководителя (или практического психолога, тренера) по построению видения:
А. На этапе создания проектной группы, определяются цели и сроки разработки образа достижения. Проектная группа может состоять из нескольких человек из руководящего звена.
Б. Заполнение анкет членами группы. На этом этапе анкета заполняется (дописываются предложения) членами проектной группы – до срока, обговоренного на предыдущем этапе.
С. Принятие программы достижения, ее пошаговая реализация.
Поскольку процесс группообразования является процессом интеграции усилий и дифференциации группы, необходимо указать на возможность прогнозирования эмоционального потенциала группы, исходя из социальной структуры складывающегося коллектива. Процессы интеграции и дифференциации отражаются в характере эмоциональных реакций сотрудников. В условиях производственной деятельности психологическое отлучение личности от коллектива приводит к серьезным результатам и является одной из основных причин текучести кадров. Эмоциональные состояния, в то же время, универсальны. Будучи вызванными в одних обстоятельствах, они отражаются на отношении людей к своим обязанностям, на участии и в общих делах, на их реагирование в сложных и значимых ситуациях. Феномен эмоционального единения личности с коллективом легче зафиксировать в экстремальных ситуациях, нежели в повседневных делах (значимые ситуации). Под значимыми ситуациями в данном контексте понимается стечение жизненных обстоятельств, имеющих непосредственное значение для каждой личности и для всего коллектива, в которых актуализируется проявление их свойств и состоянии. По тому, какая реакция будет преобладать в той или иной ситуации, можно судить о степени благоприятности психологического климата. Как отмечено в §2 главы 2, сплоченные коллективы с высоким уровнем развития и высоким эмоциональным потенциалом имеют определенные особенности реагирования в эмоционально значимых ситуациях – сохранение групповых интересов и взаимодействия. Оценивать проявления эмоционального потенциала, отмечает А.Н. Лутошкин, можно и по повторяющимся эмоционально значимым ситуациям. Их возможно спрогнозировать, зная план работы деловой группы, складывающиеся нормы, взаимоотношения сотрудников, традиции, однако они чаще всего, они возникают и развиваются стихийно. Для анализа значимых ситуаций ответственным лицом ведется дневник, в котором делаются записи о событиях и поведении группы в этих ситуациях, а также оценка степени групповой активности. Последняя может быть условно определена с учетом следующих критериев (по А. Н. Лутошкину):
1. Интенсивность активности (инициативность, исполнительность, уровень присутствия, уклонение от деятельности и др.).
2. Временные характеристики активности. В течение всего рабочего дня проявлялась активность или только в определенный период?
3. Количественный аспект проявления активности. Все члены коллектива проявляли активность; большая часть коллектива; меньшая; единицы?
4. Результативность действия. Какова эффективность решения коллективной задачи, достижения поставленной цели?
Как правило, средние и малые предприятия в нашей стране не имеют возможности уделять достаточно внимания проблемам развития персонала, учитывать психологические факторы в своей работе. В этом аспекте, стоит обратить особенное внимание на возможности, предоставляемые современными информационными технологиями: «Чем лучше управляющая система вооружена знаниями об управляемом объекте, его социальных функциях, реальном состоянии, влияющих на него факторах, тенденциях его развития, о своих функциях по отношению к объекту и возможностях их реализации, тем эффективнее система управления. Недостаточная информационная обеспеченность процесса управления приводит к нарушению принципа обратной связи и, следовательно, к сбоям в процессе функционирования объекта, к возникновению конфликтных ситуаций во взаимодействии объекта и субъекта, к некачественному выполнению объектом своих социальных функций», отмечает Л.И. Новикова [98. С. 122]
Часть работы консультанта может производиться на расстоянии, причем не только по факсу и телефону, но и с использованием видеосвязи, Интернета. Необходимо обратить внимание на возможность использования Интернета для работы по оптимизации социально-психологических характеристик коллективов. Так, проект «Виртуальный консалтинг» в сети Интернет ведется в рамках нашей работы с 1999 года. Специальный информационный узел (Интернет-сайт) посвящен информированию и консультированию организаций и частных лиц в области организационной психологии. Интернет-проект «Виртуальный консалтинг» создан как механизм для обучения и обмена знаниями в области организационного психологического консультирования. Этот сайт создан по разным причинам, перед ним стоят разные задачи. Он, в частности, знакомит с полезными материалами и новыми направлениями в социальной психологии; акцентирует внимание руководителей организаций на необходимости психологического подхода в деятельности; дает возможность посоветоваться с автором сайта, предлагает услуги по проведению исследований в организациях, рекомендации для руководителей. Основным назначением проекта является исследование психологического климата и эмоционального потенциала группы с помощью специально разработанных методик и программ через Интернет.
Сайт проекта в Интернете состоит из шести основных разделов. Материалы, не входящие в эти разделы анонсируются отдельно, срок доступа к ним может быть различным.
В разделе «Сведения» рассказывается о смысле и идее проекта, об авторе и его предыдущей деятельности. К этому же разделу относятся постоянно обновляемые новости сайта, в которых объявляются новые материалы и изменения и дата обновлений.
Раздел «Теория» проекта «Виртуальный консалтинг» содержит статьи, представляющие научные исследования (как автора проекта, так и других ученых) по проблемам деловых групп, работы с ними, другие теоретические материалы, способные послужить основой для улучшения практической работы внутрифирменных консультантов, психологов, полезные для ученых.
Раздел «Поддержка» ориентирован на молодых ученых, преподавателей. Мы знаем, что имеет место недостаточное понимание важности проблемы со стороны вузовских руководителей. То же касается распространения в сети лекций, методических пособий и учебных программ. В разделе «Поддержка» содержится дополнительная информация для преподавателей, студентов, предложения работы и свежие вакансии консультантов.
Раздел «Форум» предлагает посетителям вступить в дискуссию по тематическим проблемам, либо задать вопрос, ответ на который может быть виден прямо на сайте.
Раздел «Ссылки» на сайте выступает в качестве библиотеки, которая постоянно обновляет свои информационные ресурсы. Формируется сетевая учебно-методическая и научная база в виде учебников, учебных и методических пособий, монографий и сборников научных работ.
Таким образом, наш сайт выполняет в целом несколько основных функций:
— дистанционный обмен знаниями в самом широком понимании этого процесса;
— хранение и представление учебных материалов в текстовом и иллюстративном виде;
— обеспечение оперативного взаимодействия обучаемого и специалиста;
— обеспечение взаимодействия клиента-заказчика и эксперта;
— организация телеконференций, объединение специалистов (раздел Форум»);
К светлому будущему (стратегия компании)
К светлому будущему (стратегия компании)
Директор «Школы делового обучения»
Профессиональный консультант по управлению
Источник: журнал «Бизнес Life», №9(63), сентябрь 2012
Согласно исследованиям, проведенным Royal Dutch/Shell, продолжительность жизни фирм из списка Fortune 500 составляет всего 40-50 лет. Однако на мировом рынке успешно работает много организаций старше 150 лет. Это компании, пережившие смутные и нестабильные времена, взлеты и кризисы, но сохранившие успешный бизнес.
В чем основное отличие между лучшими компаниями своего времени и фирмами-долгожителями? Первые удачно попали в струю и сумели выжать из ситуации все. Вторые предвидели необходимость перемен, умели распознавать будущий кризис и рассматривали его как возможность для бизнеса. Стратегическое управление стало их неотъемлемым навыком, позволяющим «плыть сквозь будущее».
Современный мир отличается большой динамикой, что накладывает отпечаток на стратегический взгляд в будущее. Если несколько десятилетий назад стратегии разрабатывались как минимум на пятилетки, то сегодня по некоторым вопросам — на полугодия и месяцы.
Стратегическое мышление в управлении — это не только инструмент для управления компанией в целом. Это способ для эффективного индивидуального развития, разрешения проблем (задач, которые не имеют однозначного решения) на любом уровне компании. Это как раз тот случай, когда решение 20% проблем «сегодня» избавит от 80% задач «завтра».
Основное число первых руководителей бизнеса в нашей стране обладает операционным, а не стратегическим мышлением. Такое мышление досталось в наследие с советских времен на уровне «генетической памяти управленцев», когда стратегия разрабатывалась централизованно на уровне министерств, а руководители предприятий выступали лишь тактическими исполнителями стратегий без права участия в стратегических решениях.
Стратегический подход к развитию бизнеса, привычка видеть деятельность предприятия комплексно, «единой масштабной картинкой», в долгосрочной перспективе, с анализом и прогнозированием среды для предупреждения проблем, не сложились до сих пор.
Получилось так, что люди, объединенные в коллективы, поступают ситуативно, пытаясь оперативно реагировать на атакующие вызовы внешней и внутренней среды. Именно поэтому в большинстве компаний процветает «ручное управление», или «управление здравого смысла». Даже в том случае, когда руководители способны видеть сигналы будущего, компании испытывают трудности в том, чтобы реагировать своевременно.
В компаниях главенствует операционное управление и реактивное мышление, которое проявляется как ответная реакция на появившуюся проблему, ситуацию или кризис. Руководители компаний обычно говорят — «будем решать проблемы по мере их поступления». Иначе говоря, операционное управление в компаниях поддерживает текущие процессы, не предупреждает ситуацию, а реагирует на нее тогда, когда она уже появилась.
В сегодняшних условиях, когда внешняя среда быстро меняется и степень неопределенности высока, оптимальным является сбалансированное сочетание стратегического и операционного управления. Это означает, что хорошо налаженная организация работ — это основа операционного менеджмента, который позволяет поддерживать текущую деятельность компании. Хорошо продуманная перспектива будущего бизнеса — это основа стратегического менеджмента, который позволяет развивать бизнес в целом. При этом операционное текущее управление должно быть частью стратегического менеджмента и нацелено на достижение конкретного состояния будущего бизнеса.
Стратегический менеджмент можно внедрять с привлечением консультантов либо самостоятельно, опираясь на внутренние ресурсы и корпоративный опыт управления. Наиболее распространенным подходом является решение ключевых для организации вопросов с помощью стратегии развития компании на определенный период. Необходимость в этом возникает, когда организация оказывается на распутье, меняются условия ведения бизнеса, руководство обеспокоено долгосрочной перспективой и т. п. В этом случае в процессе стратегического планирования используются методы определения целей, описания стратегий, определения зон ответственности сотрудников и так далее.
Другим подходом может стать развитие навыков стратегического управления на каждом уровне компании в зависимости от задач сотрудников и временного видения. В результате такого подхода персонал в своей работе переносит акцент с «латания дыр» на решение «сегодня» основных вопросов, которые не допускают появления большинства проблем завтра. Подобное внедрение стратегического менеджмента интересно тогда, когда руководство устает от бесконечно повторяющихся проблем и приходит к выводу, что дальнейшее существование бизнеса возможно только через развитие организации и людей.
Стратегический менеджмент — это комплексная система управления, которая обеспечивает планомерное, перспективное и масштабное развитие, с согласованием целей, возможностей компании и интересов работников.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответах на 3 вопроса.
Если у компании нет ясности в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она становится похожа на неуправляемый корабль.
Отвечая на этот вопрос, надо объективно проанализировать внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие извне, а также собственные сильные и слабые стороны. Более того, необходимо добиться соответствия между целями организации и средствами их достижения.
При этом составляются детальные планы действий, определяется размещение ресурсов.
В чем основное отличие между лучшими кампаниями своего времени и фирмами-долгожителями? Первые удачно попали в струю и сумели выжать из ситуации все. Вторые предвидели необходимость перемен, умели распознавать будущий кризис и рассматривали его как возможность для бизнеса. Стратегическое управление стало их неотъемлемым навыком, позволяющим «плыть сквозь будущее»
В результате возникает обеспечивающий взаимопонимание набор ценностей, который дает возможность на единой основе анализировать деловые ситуации, обсуждать альтернативы, пользуясь одинаковой терминологией, и облегчает принятие и выполнение решений.
Разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:
Стратегическое планирование является элементом стратегического менеджмента. При этом наиболее эффективным считается планирование не от прошлого к будущему, а от будущего к настоящему, то есть когда руководство видит будущий образ компании и разрабатывает способ перехода к этому образу из существующего состояния. Исходя из того, что стратегия — это совокупность норм, ориентиров, направлений и ключевых решений, результатом стратегического планирования является всесторонний комплексный детальный план развития компании на период времени.
Существует понятие «воронка» стратегического планирования, которая отображает процесс и последовательность такого планирования от общего к детального, от большого к малому, от сложного к простому.
Рассмотрим результаты планирования стратегии в IТ-компании, предоставляющей услуги обслуживания компьютерных систем на базе аутсорсинга.
Миссия:
В данном случае миссия IТ-компании выглядит так:
Ценности формулируются так:
«ВОРОНКА» ПРЕДСТАВЛЯЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ: