SRM-система для повышения эффективности закупок предприятия
Вы успешно подписались на рассылку
Система SRM (англ. полн. Supplier Relationship Management System) представляет собой комплекс мер по управлению взаимоотношениями с поставщиками.
SRM — это очень значимый цикл для организаций. Он позволяет определить ключевые товарные группы поставок и создать поэтапную стратегию для грамотного контроля над этими категориями.
От истории к современным реалиям
Удивительно, решению SRM исполнилось уже более 35 лет! А оно до сих пор актуально для большинства предприятий, так или иначе связанных с закупочной деятельностью. Автор этой идеи — Питер Кралич, консультант McKinsey. Он даже не предполагал, насколько актуальным окажется его «детище» не только в 1983 году, но и в далеком 2020 году.
Суть предложения Кралича заключалась в следующем:
Годы идут, а потребности в плане поставок-снабжения остаются по-прежнему важными. Современные компании так же нуждаются в регулярном и оперативном материально-техническом снабжении. И система SRM помогает существенно упростить сотрудничество с поставщиками, организовать законченный и масштабируемый цикл снабжения. Одновременно удается уменьшить трудовые, временные и финансовые затраты.
Важно помнить, что SRM в корне отличается от сотрудничества с ключевыми партнерами (CRM). Многие до сих пор путают оба термина, часто заменяя один другим. Однако это два абсолютно разных направления. Даже несмотря на то, что их работа в рамках одной бизнес-среды иногда может пересекаться.
Четыре этапа, которые включает в себя SRM:
Схематически все эти действия можно отобразить как непрерывный цикл:
При этом стратегия взаимодействия системы SRM может включать в себя разработку гармоничного взаимодействия с непосредственным внедрением такой системы. После чего в обязательном порядке собираются отзывы поставщиков (фокус-группы) об удобстве и эффективности построенной схемы взаимодействия. Проводится сбор статистики и предложений об оптимизации с последующим анализом полученных данных. А также вносятся все необходимые корректировки, и обновленный цикл запускается снова. Таким образом удается получить наиболее актуальный фидбек, одновременно поддерживая непрерывную связь с поставщиками и создавая лучшие условия сотрудничества.
Подобные операции лучше всего проводить с применением средств автоматизации через SRM площадки, что позволяет сэкономить колоссальное количество времени и оперативно реагировать на любые изменения. Между тем, онлайн-система взаимодействия с ЭДО позволит теснее установить бизнес-связь с поставщиком.
Эра «устаревших» SRM подошла к концу. Сегодня крайне недостаточно возможностей таблиц Excel. Взаимодействия только через почту, встречи и звонки тоже далеко позади. На смену отжившим атрибутам пришла удобная система SRM закупки в различных вариациях.
Инвестирование в такое технологическое решение — это нередко значительные, но быстроокупаемые расходы.
Преимущества внедрения SRM системы:
Верная тактика стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM площадка) похожа на искусство с изрядной долей креативности. Это непрерывный поиск возможностей для инноваций либо в развитии продукта, либо в улучшении процесса (например, при помощи SRM площадки или иного решения). И вместе с тем отказ от практики неумолимого сокращения расходов, которая преследует сообщество закупок. Производится их замена методиками увеличения результативности без ущемления интересов компании.
Внедрение SRM площадки — как сделать верный выбор?
Некоторые провайдеры предлагают собственные системы srm. Но зачастую закупщики, особенно крупные, уже имеют локальное ПО, которое интегрируется с основной электронной платформой (в случае с закупками – с ЭТП).
В качестве яркого примера подобной SRM площадки можно привести ЭТП «Фабрикант», а также B2B-Center, Сбербанк-АСТ и ЭТП Газпромбанка. По своей сути, каждая из них — это большая торговая площадка SRM с ориентацией на крупного заказчика и со сбором большой базы различных поставщиков. Вместе с тем существуют отдельные программы по аналогии с iTender SRM. Имея собственные достоинства и недостатки, данные решения подразумевают необходимость взаимодействия с локальной учетно-управленческой системой. А это, в свою очередь, может спровоцировать задержки в принятии решений.
Превосходный выход предлагает диджитализация, которая с каждым днем масштабнее проникает во все экономические секторы, включая B2B нишу. Благодаря чему полноценная система SRM закупки стала доступной для каждой компании. Причем, с относительно небольшой стоимостью и с коротким сроком развертывания. Так, предприятие может заказать создание комплексной системы на базе платформы AGORA с интеграцией SRM — для максимальной автоматизации в управлении закупками. Помимо быстрого документооборота онлайн и удобной работы с поставщиками, платформа в разы сокращает время на обработку заявок и дальнейшее управление контрактами.
Это открывает отменные перспективы для масштабирования бизнеса и увеличения прибыли. Тогда как поставщики получают круглосуточный удаленный доступ к выгодным закупкам, и отношения с ними выходят на абсолютно новый уровень. Достигается полное соответствие ключевым принципам правильной и результативной SRM площадки. Ощутимый и приятный сопутствующий результат — рост доходов и ускорение рабочих процессов.
Подпишитесь на бесплатную рассылку новостей!
SRM система — что это? Supplier Relationship Management System или управление взаимоотношениями с поставщиками
Перевод статьи Forbes
Автор статьи Jonathan Webb, журнал Forbes
Когда появились первые SRM?
Понятие управления взаимоотношениями с поставщиками (или SRM) появилось в 1983 году, когда консультант McKinsey Питер Кралич призвал корпоративных заказчиков стать более проактивными в управлении поставками (закупками).
Он утверждал, что заказчики должны стремиться понять влияние товарных групп на риски и рентабельность компании и разработать стратегии управления поставщиками, которые минимизируют риски и увеличивают рентабельность.
Например, канцелярские принадлежности не влияют на прибыльность компании, и их отсутствие не представляет значительного риска. Однако, если Foxconn, крупный производитель электроники, выйдет из строя, это создаст серьезный риск для операций известных брендов, таких как Apple. Действительно, судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс.
Эти стратегические партнерские отношения накладывают серьезные обязательства на закупающую организацию.
Они требуют участия в деятельности поставщика, тщательного согласованного планирования и предполагают много встреч, переговоров. Управление такими отношениями требует больших усилий, нежели контракты по закупке канцелярских принадлежностей.
Стратегия управления
SRM — это жизненно важный процесс для организаций, который определяет ключевые товарные категории поставок и создают стратегию для интеллектуального управления этими категориями.
SRM подразумевают три шага:
Следует отметить, что SRM не эквивалентно сотрудничеству с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.
Руководители закупочных подразделений крупных корпораций будут часто говорить о «создании SRM» для поставщиков. Эта точка зрения продвигается даже теми (менеджерами по закупкам), кто работает в состоявшихся организациях.
Сегментация поставщиков
Однако на самом деле SRM-процесс должен охватывать поставщиков канцелярии так же, как и стратегических партнеров. Разница заключается лишь в том, что при сегментации ваших поставщиков будет указано, что рассматриваемая категория не важна, и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы для управления отношениями с контрагентами, которые поставляют эти товары.
В рассматриваемой стратегии следует уделить особое внимание объединению однотипных потребностей в единый глобальный контракт, а также облегчению поиска необходимых товаров. Для этого применяются платформы электронных аукционов (электронные торговые площадки), где множество поставщиков конкурируют на онлайн-аукционах падая в цене, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар.
С другой стороны, стратегические партнеры требуют много заботы и внимания со стороны своих заказчиков. Партнеры всегда должны быть в курсе планов друг друга. Это может включать предоставление конфиденциальной коммерческой информации партнеру, чтобы он мог подготовиться и планировать действия в соответствии с долгосрочной стратегией своего заказчика.
Готовность к сотрудничеству
Открытая информация для поставщиков часто воспринимается компаниями-заказчиками, как абсурдное разбазаривание сильной переговорной позиции и призыв увеличить цену, на что, в свою очередь поставщику придется приспособленчески увеличить затраты.
Но важно отметить, что стратегический партнер отличается от транзакционного поставщика. Цель поставщика состоит не в снижении цены, а в осознании мотивации заказчика. Согласно догадке Питера Кралича, для заказчика главное — максимизировать прибыльность и снизить риски. Таким образом, стратегия поставщика в качестве стратегического партнера требует, чтобы обе стороны проявляли доверие и искали возможности для создания «большего пирога», нежели, как вы могли бы это делать с поставщиком канцелярских принадлежностей, споря о размерах кусочков этого пирога.
Искусство стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками — это поиск возможностей для инноваций либо в развитии продукта, либо в улучшении процесса, и отказ от практики неумолимого сокращения расходов, которая преследует сообщество закупок.
SRM — это требовательный, сложный процесс, и немногие организации искусны в его применении. Но те, кто способен работать, руководствуясь принципами SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.
Больше чем закупки. SRM от А до Я
Зарубежный опыт управления взаимоотношениями с поставщиками порой далек от российских реалий. Прочтем статью колумниста Forbes Джонатана Вебба (Jonathan Webb…) «What Is Supplier Relationship Management» и сопоставим его тезисы со взглядом российского практика автоматизации закупок.
Что такое управление взаимоотношениями с поставщиками?
Например, канцелярские принадлежности не влияют на прибыльность компании, и их отсутствие не представляет значительного риска. Однако, если Foxconn, крупный производитель электроники, выйдет из строя, это создаст серьезный риск для операций известных брендов, таких как Apple. Действительно, судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс.
Эти стратегические партнерские отношения накладывают серьезные обязательства на закупающую организацию. Они предполагают участие в деятельности поставщика, тщательно согласованное планирование, а также много встреч и переговоров. Управление такими отношениями требует больших усилий, нежели контракты по закупке канцелярских принадлежностей.
SRM — это, по сути, процесс для организаций, который определяет ключевые товарные категории поставок и создает стратегию для интеллектуального управления этими категориями.
SRM подразумевает три шага:
Следует отметить, что SRM не эквивалентно сотрудничеству с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.
Руководители закупочных подразделений крупных корпораций будут часто говорить о «создании SRM» для поставщиков. Эта точка зрения продвигается даже теми (менеджерами по закупкам), кто работает в состоявшихся организациях.
Однако на самом деле SRM-процесс должен охватывать поставщиков канцелярии так же, как стратегических партнеров. Разница лишь в том, что при сегментации ваших поставщиков будет указано, что рассматриваемая категория не важна, и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы для управления отношениями с контрагентами, которые поставляют эти товары.
В рассматриваемой стратегии следует уделить особое внимание объединению однотипных потребностей в единый глобальный контракт, а также облегчению поиска необходимых товаров. Для этого применяются платформы электронных аукционов (электронные торговые площадки), где множество поставщиков конкурируют в онлайн-аукционах на понижение цены, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар.
С другой стороны, стратегические партнеры требуют много заботы и внимания со стороны своих заказчиков. Партнеры всегда должны быть в курсе планов друг друга. Это может предполагать предоставление конфиденциальной коммерческой информации партнеру, чтобы он мог подготовиться и планировать действия в соответствии с долгосрочной стратегией покупателя.
Открытая информация часто воспринимается компаниями-заказчиками как нерациональное применение сильной переговорной позиции и приглашение для поставщика увеличить затраты.
Но важно отметить, что стратегический партнер отличается от транзакционного поставщика. Цель поставщика состоит не в снижении цены, а в осознании мотивации заказчика. Согласно догадке Питера Кралича, для заказчика главное — увеличить прибыль и снизить риски. Таким образом, стратегия поставщика в качестве стратегического партнера требует, чтобы стороны доверяли друг другу и искали возможности для создания «большего пирога», а не спорили о размерах кусочков этого пирога, как это можно делать с поставщиком канцелярских принадлежностей,
Искусство стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками — это поиск возможностей для инноваций, будь то разработка продукта, улучшение процесса, отказ от неумолимого сокращения расходов.
SRM — это требовательный, сложный процесс, и немногие организации искусны в его применении. Но те, кто способен работать, руководствуясь принципами SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.
SRM в России. Мнение практика
В первой статье рубрики «Больше чем закупки. SRM от А до Я»
мы опубликовали результаты опроса «Что вы понимаете под SRM» представителей профессионального сообщества сферы закупок. Согласно результатам, из 43 опрошенных — 41% под supplier relationship management понимают «стратегическое управление закупками», около 20% считают, что SRM — управление всеми категориями поставщиков, 37% впервые слышат про SRM.
Как видим, ответы 41% процента близки позиции Джонатана Вебба, который понимает или хочет, чтобы его читатель понимал под SRM исключительно стратегическое управление поставщиками.
Автор нашей рубрики, практик в области автоматизации торгово-закупочной деятельности Сергей Юров уважает позицию иностранного эксперта, но видит SRM несколько иначе.
SRM шире стратегического управления поставщиками
Понятие SRM в российских СМИ практически не встречается, равно как и история возникновения термина. Пользоваться зарубежными источниками — вариант, но принимать информацию в каждом из них за чистую монету — опрометчиво.
Не любой SRM — стратегическое управление поставщиками. SRM — управление взаимоотношениями заказчика со всеми его поставщиками.
В том числе оперативное управление, которое относится не только к транзакционным поставщикам. Во взаимоотношениях со стратегическим партнером тоже есть оперативное управление, правда соотношение стратегического и оперативного управления у стратегических партнеров и транзакционных поставщиков разное (40/60 и 1/99 соответственно, по моим оценкам). И даже если стратегическое управление отношениями не применяется, то оперативное все равно сохраняется.
Если эти отношения систематизировать, регламентировать и автоматизировать, то можно существенно сократить накладные расходы. Эффективным может быть использование средств автоматизации при коммуникации с поставщиком. А это не только документирование всей коммуникации, но и, например, подключение напоминаний о необходимости связаться с клиентом, возможность замены менеджера или анализ его эффективности и KPI.
Стратегия в управлении взаимоотношениями появляется, как только мы начинаем сегментировать поставщиков.
Рентабельность и риски — критерии не для всех
«Соотнесите поставщиков с рентабельностью и рисками вашей компании». Сегментация — разделение закупок на части по важным для организации-заказчика критериям. Сегментировать можно по-разному, в зависимости от корпоративных целей. Понятно, если я — коммерческая организация, то я зарабатываю деньги, моя цель — получение прибыли, поэтому мне нужно оценивать влияние поставщика на рентабельность и риски. А если я общественный фонд, то, наверное, я буду сегментировать по иным критериям, и уж точно не по рискам и рентабельности. Мне будут интересны объем потенциального вклада, вероятность получения вклада в мой фонд… А если, например, мы выделим категорию «малые закупки» (товары, затраты на приобретение которых обычно превышают их стоимость), то и здесь рентабельность и риски нас не будут волновать. А если я — стартап? Рентабельность у меня вновь не в приоритете, ведь прежде всего я захочу повысить свою капитализацию.
Электронный аукцион — лишь вариант
Автор предлагает объединять однотипные потребности в единый контракт и осуществлять укрупненную закупку посредством электронных аукционов, «где множество поставщиков конкурируют на онлайн-аукционах, падая в цене, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар». Автор упоминает лишь один из возможных вариантов, и не более того. И поскольку аукцион требует затрат от заказчика и поставщика, то непонятно, стоит ли овчинка выделки.
А, может, выгоднее все эти потребности рассыпать по частям или сказать: «На том столе лежат деньги на канцелярию, по 50 рублей бумажками, как хотите так и тратьте». Вариант? А, может, процесс автоматизировать, предоставив сотрудникам доступ в корпоративный электронный магазин «Тысяча мелочей», куда поставщики загружают свои прайс-листы?
Стратегические альянсы — хорошо бы, но…
«.. судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс». В России распространена практика поглощения стратегического партнера. Зачем нам альянс, если нужен тотальный контроль?! И это тоже вариант стратегии.
«Стратегический партнер требует много заботы и внимания»… Конечно. Еще важно, чтобы потенциальный партнер согласился на тесное сотрудничество. Например, небольшая компания-интегратор решила стать стратегическим партнером Майкрософт, программным обеспечение которого она постоянно пользуется. Боюсь, разработчики даже не смогут найти в Майкрософт человека, которому бы они смогли это предложить. Если я собираюсь вести стратегическое взаимодействие с поставщиком и вмешиваться в его процесс производства, необходимо, чтобы поставщик позволил мне это сделать. Я должен быть для него стратегическим заказчиком, нужно встречное движение.
Готовые к стратегическим отношениям — открыты
«Открытая информация для поставщиков часто воспринимается компаниями-заказчиками как абсурдное разбазаривание сильной переговорной позиции…» И в России очень многие в этом уверены: «С чего это вдруг я буду какому-то поставщику свои данные раскрывать. С поставщика можно только спрашивать и требовать, а когда я выдаю ему какую-то информацию, это вообще коррупция». Если кто-то считает, что поставщику не нужно давать информацию, значит он не созрел для выстраивания стратегических взаимоотношений.
Стратегии в закупках — высший пилотаж, который не всем доступен. Тем не менее элементы стратегического управления могут применять все организации, например, малоценку закупать по упрощенным правилам. Но ощутить преимущества стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками в полной мере смогут только крупные компании, организации с большим объемом закупок.
Авторская рубрика Сергея Юрова, компания «Фогсофт»
Идеальная SRM: практические советы из жизни
Как строится цифровая платформа, объединяющая российских ритейлеров, производителей продукции и дистрибьюторов с поставщиками? Как она помогает всем участникам торговых процессов экономить время своих сотрудников и средства компании? Предлагаем инструкцию, как эффективно разобраться в этих процессах.
Содержание
Система управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM, Supplier Relationships Management) – явление на рынке не новое, однако в России еще пока не вполне распространенное. И это не просто так: в идеальном мире ритейлера, производителя, дистрибутора и их многочисленных поставщиков присутствует огромное количество процессов и нюансов взаимоотношений, которые крайне сложно объединить в одной информационной системе, даже комплексной. А ведь при этом нужно еще и учесть специфику российского законодательства. Не найдя такого решения на рынке, мы решили создать его сами, использовав в качестве базы многолетний опыт автоматизации бизнеса, а в качестве консультантов – наших коллег из крупных ритейл-сетей, дистрибуторских и торгово-производственных компаний.
И вот что у нас получилось.
Все нужное – в одном месте
SRM-система для управления взаимоотношениями с поставщиками призвана решать большое количество задач, таких как обмен электронными документами по договорам и поставкам между компаниями, расчёт уровня сервиса и рейтинга поставщиков, управление штрафами и претензиями, организация промоакций, поддержка истории взаимодействий и многое другое.
Опросив большое число ритейлеров, дистрибьюторов, производителей и их контрагентов, мы определили основные блоки в общей архитектуре подобной системы. Ниже перечисляем, что в ней должно быть.
Что включает в себя SRM-система
1. Личный кабинет поставщика
Работа любого поставщика товаров начинается с личного кабинета. Если, к примеру, компания-производитель или дистрибьютор хочет, чтобы его товары попали на полки магазинов сети, она должна зарегистрироваться на портале: заполнить онлайн-анкету и приложить к ней требуемые документы (уставные документы, сертификаты на продукцию и пр.). Ритейлер анализирует заполненную поставщиком заявку и принимает решение, допустить компанию к совместной работе или запросить дополнительную информацию. Во всех случаях портал поставщика выполняет одну функцию – объединяет работу поставщиков и заказчика. После одобрения поставщика все рабочие процессы также организуются через личный кабинет – это удобно всем сторонам. В системе происходит обмен документами, отражаются статусы взаимодействия, компания и поставщик обмениваются сообщениями, получают обратную связь, разбирают претензии.
Так, поставщик может загрузить на портал расширенный справочник товаров со всеми необходимыми атрибутами и изображениями, что значительно сократит трудоёмкость добавления этих товаров в справочники ERP и интернет-магазин. Кроме того, это облегчит подготовку к печати каталогов товаров, к примеру, для проведения промоакций.
В личном кабинете компания может выгружать из ERP историю заказов по каждому партнеру. Там же – сообщать поставщику о зафиксированных отклонениях при поступлении товара, например, если не довезли какой-то товар, забыли документы по поставке или доставили просроченные продукты. В последнем случае торговая компания формирует претензию с просьбой об устранении проблемы.
При выявлении отклонений ритейлер, дистрибьютор или производитель заносит информацию в систему, а поставщик автоматически получает уведомление в личном кабинете и на электронную почту. Он может на него отреагировать и предложить, например, замену товара. Однако если в течение какого-то времени ответной реакции от поставщика не последовало, система автоматически налагает на него штраф (если это предусмотрено условиями договора). Таким образом компания становится защищена от недобросовестных поставщиков, а те, в свою очередь, получают возможность вовремя исправить все недочеты и избежать штрафных санкций.
Еще одна интересная возможность личного кабинета – это работа с отзывами. При получении негативного отзыва от покупателей о конкретном товаре (по любому из каналов, будь то онлайн, оффлайн, мобильное приложение, соцсети), ритейлер, к примеру, может собрать отзывы и направить их в личный кабинет поставщику для оперативного реагирования и обратной связи.
2. Бизнес-процессы
Когда компании поступает запрос поставщика на регистрацию в партнерской сети, автоматически запускается workflow по его квалификации и проверке всех документов. Координация этого процесса происходит в BPM-системе (BPM – Business Process Management), являющейся составной частью SRM. Поставщик-кандидат проходит проверку представителями различных служб компании, от отдела закупок до юридического департамента и службы безопасности. Система автоматически уведомляет ответственных участников процесса по электронной почте о поступившей заявке на регистрацию, её статусе и сроках выполнения проверки.
3. Электронная торговая площадка
Идеальная SRM-система должна обязательно включать в себя электронную торговую площадку (ЭТП), позволяющую компании проводить закупочные конкурсы, уведомлять о них поставщиков, формировать и размещать закупочные лоты, запрашивать котировки, проводить аукционы, редукционы, конкурсы в несколько этапов. А также принимать и анализировать конкурсные предложения поставщиков, которые они размещают в своём личном кабинете, выбирать победителя и уведомлять его о победе в конкурсе, заключать с ним договор и отслеживать его исполнение. А если, к примеру, ритейл-сеть уже использует внешнюю ЭТП, продукт должен поддерживать интеграцию с ней за счёт встроенного API.
4. Юридически-значимый электронный документооборот
Собственная подсистема юридически значимого электронного документооборота (ЮЗЭДО) позволяет компании заключать с поставщиками договоры, обмениваться документами, актами, счетами-фактуры, накладными и другими документами.
Среди преимуществ подсистемы ЮЗЭДО – возможность вести собственный архив документов. Это позволяет компании достичь значительной экономии, так как сторонние системы такого класса, как правило, используют подокументную тарификацию, а также предлагают платное ведение архива документов.
5. Каталог ЦРПТ
Один из ключевых элементов портала поставщика – интеграция с единым Национальным каталогом товаров, разработанным Центром развития перспективных технологий (ЦРПТ) и являющимся важной составляющей единой системы цифровой маркировки и прослеживания товаров в России. В каталог ЦРПТ постоянно добавляются новые товарные группы со сроками введения их обязательной маркировки, в соответствии с распоряжениями правительства РФ. Если такая интеграция отсутствует, то отслеживать изменения в каталоге становится крайне трудозатратно, и это неизбежно ведет к задержке информации. А вот при наличии интеграции данные оперативно отображаются на портале – поставщику достаточно просто указать на товар, и все атрибуты система подтянет автоматически. В результате процессы ускоряются, данные унифицируются, а ритейлеры, дистрибуторы, производители и поставщики могут использовать их для сверки и управления ассортиментом.
Требования к SRM-системе
В идеале портал поставщика должен отвечать еще трем существенным требованиям:
В случае, если все вышеперечисленные требования учтены, то онлайн-портал для взаимодействия с поставщиками будет незаменимым инструментом и для ритейл-сети, производителя, дистрибьютора, и для их контрагентов. Повысится прозрачность закупочных процедур, снизятся риски, связанные с децентрализацией и запаздыванием информации, повысится эффективность работы сотрудников, касающейся процессов закупки товаров, управления продуктовым ассортиментом, проведения промоакций, процессов e-commerce. Компании смогут быстрее и проще расширять круг своих поставщиков, а те, в свою очередь, – находить новые удобные каналы сбыта для своей продукции.
