Внедрение производственной системы «Росатом» (ПСР)
Производственная система «Росатом» (ПСР) – способ управления производственной площадкой через контроль нештатных ситуаций по параметрам: планы производства, безопасность, качество и загрузка операторов и оборудования.
Основная цель ПСР – выявление и сокращение всех видов потерь в производственных и бизнес процессах.
ПСР является преемницей подхода НОТПиУ и разработок Министерства среднего машиностроения СССР. В ПСР включены и адаптированы под атомную отрасль лучшие достижения из других современных методических платформ, прежде всего, производственной системы компании «Тойота».
Система обеспечивает реализацию стратегических целей посредством обучения персонала, а также через возможности постоянного совершенствования и непрерывного улучшения для повышения производительности труда, улучшения качества, снижения затрат и удовлетворения требований заказчика.
Согласно концепции развития Производственной системы «Росатом» все предприятия, на которых ведется комплексное развертывание системы, делятся на три уровня: «Лидер ПСР», «Кандидат ПСР» и «Резерв ПСР». Предприятия – «Лидеры ПСР» получают пакет привилегий (приезды бизнес-тренера на предприятие, возможность поездок работников для обмена опытом на зарубежные и российские передовые предприятия, семейные путевки, сертификаты на обучение в Корпоративной академии Росатома, участие в проекте «Дизайн рабочего пространства» и др.).
ПСР обеспечивает поступательный рост производительности производственных процессов, снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда. Кроме того, ПСР направлена на борьбу с любыми потерями: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения.
Развитие и внедрение ПСР началось во второй половине 2008 года, когда генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко была поставлена цель увеличить производительность труда в отрасли до 2020 года в четыре раза, сократить издержки и как следствие снизить себестоимость выпускаемой продукции.
29 декабря 2008 года был подписан приказ «О внедрении производственной системы «Росатом» в организациях отрасли».
С 2009 года началась практическая работа на пилотных участках строящихся и действующих АЭС, машиностроительном комплексе.
С августа 2011 года запущен второй этап развития ПСР, когда система внедряется на основных производственных цепочках предприятий Росатома.
В начале 2015 года было принято решение о применении системного подхода в развертывании ПСР. Выбраны 10 пилотных предприятий отрасли, где началась реализация единого пакета ПСР-мероприятий (постановка целей до уровня руководителей малых групп на основании целей предприятия, обучение методологии высшего руководства и участников проектов, реализация ПСР-проектов в офисе и производстве по единой методологии, программы мотивации для разных уровней сотрудников).
В 2015 г. семь пилотных предприятий выполнили все целевые индикаторы развертывания производственной системы и достигли статуса «Лидер». Это ПАО «КМЗ», Балаковская АЭС, АО «УЭХК», АО «ОКБМ», Смоленская АЭС, ФГУП «ПО «Старт» и ПАО «МСЗ», они ставят новые амбициозные цели и продолжают оптимизировать процессы.
В марте 2016 года был начат отбор предприятий «Резерв», претендентов на системное развертывание в 2017 году.
Производственная система «Росатом»
Производственная система Росатома ставит своей целью повышение эффективности работы предприятий отрасли. Она разработана с учетом широко известного опыта японской компании Toyota Production System и основана на системе «Кайдзен» (непрерывного совершенствования). Это так называемое «бережливое производство». Система направлена на постоянное совершенствование, в том числе рабочих мест, технологий, производства, бизнес-процессов. Ее суть – настолько оптимизировать технологические операции, чтобы работники трудились, затрачивая меньше сил и работая более эффективно. Конечный результат, которого необходимо добиться на уровне Госкорпорации, – повышение производительности, улучшение качества, снижение затрат и удовлетворение требований заказчика.
Производственная система Росатома – масштабный отраслевой проект, призванный не только повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Росатома и сократить издержки, но и повысить заработную плату и сформировать новые правила карьерного роста. Производственная система начала внедряться на ряде предприятий атомной отрасли во второй половине 2008 года.
Суть бережливого производства – сокращение затрат за счет исключения потерь. При этом под потерями подразумевается любая деятельность, не создающая добавленной ценности.
Основные виды потерь:
Задача внедрения ПСР – уменьшение потерь любого типа.
В основе ПСР лежат пять принципов, зафиксированных в декларации о ПСР:
В 2018 году ФГУП «ФЭО» (включая филиалы) впервые достигло статуса «ПСР-минимум», продемонстрировав развитие ПСР и применение ее инструментов при оптимизации как производственных, так и офисных процессов в соответствии с Политикой в области ПСР.
В 2019 году ДВЦ «ДальРАО» – филиал ФГУП «ФЭО» продемонстрировал непрерывное развитие ПСР, а так же высокий уровень вовлеченности сотрудников и ответственный подход к поддержанию системы 5С на рабочих местах, которое позволило достигнуть установленных индикаторов и подтвердить полученный статус «ПСР-кондидат».
Производственная система Росатома (ПСР) (553) | Организации
г. Москва, 115191, Гамсоновский переулок, д.2, стр. 1
Внедрение Производственной системы «Росатом» (ПСР) – масштабный отраслевой проект, призванный не только повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Госкорпорации «Росатом» и сократить издержки, но и повысить заработную плату и сформировать новые правила карьерного роста.
В основе ПСР лежит НОТПиУ Министерства среднего машиностроения СССР – система научной организации труда, производства и управления. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под отраслевую специфику лучшие достижения и инструменты из других современных систем, в частности, принципы Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Основной принцип ПСР, как и производственной системы «Тойота», заключается в том, чтобы в максимально сжатые сроки с минимально возможными затратами ресурсов при требуемом уровне качества обеспечивать потребности потребителя.
Целью внедрения ПСР является создание на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта универсальной методологии системы управления комплексной оптимизацией производственных и управленческих процессов, апробация ее на предприятиях Госкорпорации «Росатом». Дальнейшее развитие ПСР будет происходит в виде программных решений, направленных на повышение производственной эффективности ключевых продуктов, а также тиражирования опыта ПСР в других отраслях экономики.
Задачами ПСР являются:
ПСР призвана максимизировать продуктивные действия на единицу времени на каждом рабочем месте путем последовательного исключения потерь в производственных и управленческих процессах. ПСР обеспечивает поступательный рост производительности производственных процессов, снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда. Кроме того, ПСР направлена на борьбу с любыми потерями: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения.
С 2009 года производственная система активно начала внедряться в ОАО «Концерн Росэнергоатом». Именно в Концерне реализованы первые учебные программы по инструментам ПСР и запущен процесс обучения. Более того, начата практическая работа на на пилотных участках строящихся и действующих АЭС, машиностроительном комплексе.
В 2010 году по линии ПСР успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий.
С августа 2011 года запущен второй этап развития ПСР, когда система внедряется на основных производственных цепочках предприятий Росатома.
В настоящий момент система развернута на 79 предприятиях отрасли, которые разделены на три группы, в порядке приоритетности (группы А, Б и С). Среди предприятий группы А выделены наиболее приоритетные, получившие статус эталонных, где ведутся перспективные проекты, результат которых планируется транслировать на другие предприятия. Многие предприятия Росатома уже достигли определенных положительных результатов по внедрению системы.
Успешные ПСР-проекты на АЭС
Производственная система Росатома на станциях и других филиалах совершенствует не только процесс управления, но и производственные, технологические и даже строительные процессы и параметры.
Благодарим редакцию газеты «Росэнергоатом» за предоставление данного материала.
Внедрение ПСР на АЭС в отличие от внедрения ПСР в центральном аппарате концерна имеет более широкое толкование и применение.
Производственная система Росатома на станциях и других филиалах совершенствует не только процесс управления, но и производственные, технологические и даже строительные процессы и параметры. То что ПСР это не какой-то формальный инструмент или новомодный производственный лозунг, доказывают результаты ее успешного внедрения на действующих и строящихся энергоблоках.
Подбор персонала (Балаковская АЭС)
ПСР-проект «Подбор персонала», стартовавший в этом году на Балаковской АЭС, призван устранить сразу несколько так называемых «ежей» – узких мест процесса приема соискателей на работу.
Разговор о новом проекте идет не за столом с кипой документов и протоколов, а прямо у входа в кабинет отдела кадров. Здесь на стене размещен информационный стенд, где визуализирован весь ход ПСР-проекта. И только на первый взгляд кажется, что все эти таблицы, графики, диаграммы и схемы доступны лишь человеку просвещенному. Присмотревшись, понимаешь – здесь все как на ладони.
– Вначале мы определили состав команды проекта, – указывает на фотографии коллег заместитель начальника отдела кадров Юрий Мезенцев, – и начали действовать: картрирование, выявление потерь, цель, предложения по улучшению, составление карты текущего состояния, целевой карты, Х-матрицы проекта. Большой объем данных, ранее разрозненных, собрали, систематизировали и представили в удобном для восприятия формате.
Отражение всех этапов подбора кадров «на одном листе» позволило посмотреть на процесс как бы сверху, увидеть отклонения и наметить шаги для исправления ситуации. Визуализация процесса «вскрыла» потери, которые ранее были не столь очевидными.
Алгоритм подбора персонала зависит от того, какие требования предъявляет подразделение-заказчик. Для поиска кандидатуры на руководящую должность используются внутренние кадровые резервы, если нужен специалист на начальную ступень развития – прибегаем к внешним источникам. Наш ПСР-проект улучшает и рационализирует алгоритм подбора кадров из обоих источников.
Пожалуй, у каждого работника атомной станции есть своя «долгая история» устройства на работу. Приходишь в отдел кадров к специалисту, заполняешь пакет документов, потом встречаешься на собеседовании с начальником отдела кадров, через какое-то время – с руководителем подразделения, проверка службой безопасности, медицинская комиссия…
– Некоторые этапы собеседования мы объединили. И документы соискатели заполняют уже после положительного решения о приеме на работу, – поясняет Юрий Мезенцев. – Анализ последней пятилетки показал, что большое число отказов в устройстве на станцию приходится на этап медицинской комиссии, а ее кандидат проходит в последнюю очередь, уже после длительной проверки документов по линии службы безопасности. Теперь эти этапы идут параллельно друг другу. В случае не прохождения медкомиссии отзываем документы с проверки, и это потенциальная экономия времени. В целом проект призван сократить процесс подбора кадров со 156 до 120 дней. С получением допуска к самостоятельной работе считаем процесс эффективным.
Есть в ПСР-проекте кадровиков и своя изюминка. Не секрет, что ряд направлений Производственной системы «Росатом» на нашей станции «венчает» система менеджмента качества. Курс на «качество» в процессе подбора кадров задан заместителем директора по управлению персоналом Виктором Басовым.
Повысились требования к критериям подбора кандидатуры на ту или иную должность начального звена развития. Стало важным, чтобы соискатель соответствовал квалификационным требованиям не только вакантной, но и вышестоящей должности. Другими словами, смотрим на перспективу уже на первоначальном этапе подбора персонала. И отдаем предпочтение кандидатам, на 100% соответствующим по профилю вакантной и вышестоящей должностям.
Производственная система «Росатом» – реальный инструмент улучшения и развития, говорят в кадровой службе Балаковской АЭС, где систему «испытали» на себе. И если кого-то еще пугают преобразования, здесь уверены: ПСР – это шанс посмотреть на всем знакомые производственные или офисные процессы со стороны, а оттуда, как известно, виднее.
Целевые показатели выполнены (Белоярская АЭС)
На Белоярской АЭС по всем направлениям ПСР целевые показатели оказались успешно выполненными. Так, например, удалось достичь сокращения продолжительности планово-предупредительного ремонта почти на семь суток. Весенний ремонт-2015 прошёл в течение 43 суток и трёх часов, при плановом показателе в 50 суток и амбициозном показателе в 45. Вот как прокомментировал этот факт главный инженер БелАЭС Юрий Носов:
– Задача «победа любой ценой» здесь не ставится, результат достигается не «кровью», а грамотной организацией труда. Где-то за счёт непрерывности: когда перегрузка находится на критическом пути, то те, кто выполняет и сопровождает перегрузку, РЦ-2, ОЯБиН, ЦТАИ, ведут работу ежесуточно, ежесменно, ежечасно, не допуская задержки, которая влияет на длительность ремонта.
В 2015 году впервые на Белоярской АЭС внедрен и реализуется проект «ПСР-предприятие» или «ПСР+». Это значит, что принципы и инструменты ПСР должны распространиться на максимальное количество направлений деятельности предприятия.
Ответственным лицом за отраслевую функцию «Управление развитием производства» назначен заместитель ГИС по производственно-техническому обеспечению и качеству Андрей Тучков. Он раскрыл детали процесса:
– На Белоярской АЭС из персонала отдела подготовки и проведения ремонтов и отдела управления качеством создана группа ПСР. По сути, эта группа будет выполнять функции самостоятельного подразделения, это некий проектный офис ПСР-подразделения, которое включено в типовую оргструктуру концерна и создается на всех атомных станциях.
В реализацию проекта «ПСР+» вовлечены руководители всех подразделений. Именно им было предложено оценить результаты своей деятельности и предложить новые способы улучшить производства. Благодаря компетенции и профессиональному опыту менеджмента станции были открыты новые проекты, в том числе:
Задачи на 2015 год достаточно амбициозные. Руководитель группы ПСР Лиля Аджамян выделила три основных направления. Во-первых, это снижение текущих расходов на 5%. Во-вторых, повышение показателей производительности труда, которое достигается, прежде всего, за счёт сокращения продолжительности планово-предупредительных ремонтов энергоблока. А это, в свою очередь, происходит в результате приобретения современных средств оснащения, оборудования для ремонта и внедрения современных материалов. В-третьих, импортозамещение оборудования. Также в 2015 году ПСР-проекты открыты на процессы монтажа и модернизации оборудования на энергоблоке №4. Здесь отслеживают и оптимизируют продолжительность работ, минимизируют производственные потери.
Натянутая нить (Ленинградская АЭС)
Внедрение ПСР в 2015 году на ЛАЭС проходит под девизом «Натянутая нить». Что это означает – видно на ремонтах энергоблоков. Перед концерном сегодня поставлена амбициозная задача – увеличить выработку по сравнению с 2014 годом на 12–14 %. К реализации поставленной задачи станция начала готовиться сразу же после завершения ремонтной кампании в 2014 году. Поскольку основной объем ремонтных работ на энергоблоках был известен, рабочие группы по разным направлениям начали детальную подготовку к ремонтной кампании 2015 года. Каждая работа в основных цехах, которая лежит на критическом пути календарно-сетевого графика ремонта энергоблока, рассматривалась со всех сторон, а именно от прорабатывания вопросов поставки запасных частей «точно во время» до почасового планирования, особенно узких мест при ремонте оборудования энергоблоков. Состав рабочих групп весьма дифференцирован: административно-техническое управление, «технари», плановики, поставщики, эксплуатация, радиационная безопасность, конструкторы, охрана труда, служба безопасности, подрядные организации и, конечно же, представители АО «ПСР».
Еще одним ключевым событием 2015 года в развитии ПСР на станции является открытие в мае проекта «ПСР- предприятие». В указанном проекте «Натянутая нить» сплела в едино такие направления: подготовка персонала, экономика и финансы, управление качеством, поставки оборудования, управление персоналом, ремонты оборудования, капитальное строительство, обращение с топливом и т.д.
Повышая эффективность (ЛАЭС-2)
На строительной площадке Ленинградской АЭС-2 в рамках внедрения Производственной системы «Росатом» широко применяются новые индустриальные методы строительства. Так, разработка и внедрение сегментарной укрупнительной сборки внутренней защитной оболочки (ВЗО) здания реактора позволили перенести большую часть трудозатрат на монтаж арматуры (около 70%) в цеха. Это способствовало оптимизации сроков производства в части арматурных работ и работ по монтажу закладных деталей, а также повышению производительности труда и качества выполняемых СМР. Внедрение укрупнительной сборки позволило значительно сократить срок возведения ВЗО.
Еще один пример: монтаж купольной части ВЗО был осуществлен с «начинкой» – системами пассивного отвода тепла и спринклерной системой.
Внедрение ПСР позволило существенно упростить схему установки корпуса реактора и снизить риски за счет уменьшения количества операций с восьми до трех. Монтаж корпуса реактора – чрезвычайно важная операция, от которой зависит срок пуска энергоблока. Она открыла широкий фронт работ для полноценного монтажа оборудования первого контура. Монтаж корпуса реактора «открытым способом» был апробирован за рубежом на китайских АЭС «Хайян» и «Саньмень». В современной России подобный монтаж был осуществлен впервые. Аналогичным способом на первом энергоблоке был осуществлен монтаж компенсатора давления и улиток главного циркуляционного насоса. В общей сложности монтаж оборудования открытым способом позволил сократить срок завершения работ по зданию реактора э/блока №1 на 100 дней.
В январе 2015 года досрочно и с высоким качеством была завершена сварка главного циркуляционного трубопровода (ГЦТ) энергоблока №1. Специалисты справились с задачей всего за 109 суток вместо отведенных по графику 140! Завершение сварки ГЦТ дало старт работам по монтажу систем для пролива на разуплотненный реактор.
Под знаком качества и оптимизации (Смоленская АЭС)
На Смоленской АЭС реализован ПСР-проект «Сокращение сроков ремонта энергоблока №1». На этом энергоблоке ремонт завершился почти на 10 суток раньше даты, предусмотренной графиком. Все работы выполнены без ущерба для безопасности и качества. На сокращение срока ППР и достижение отраслевого ориентира – выработки дополнительного объема электроэнергии – был направлен ПСР-проект под руководством заместителя главного инженера Виталия Апутина. В приближение к общей цели были вовлечены более 70 человек из 17 подразделений атомной станции и Смоленского филиала АО «Атомэнергоремонт». Как инструменты ПСР помогли решить стратегическую задачу, рассказали специалисты отдела управления ремонтом.
Доска управления проблемами
– К намеченной цели – сокращению срока ремонта энергоблока №1 – мы двигались по заранее разработанному детальному плану-графику, используя уже известные механизмы Производственной системы «Росатом» и апробируя новые инструменты, – рассказывает инженер ОУР Алексей Орлов. – Если обобщить, то они направлены на решение двух задач: мы должны четко знать, в каком месте на пути ремонта находимся в данный момент, а если возникает препятствие, мешающее двигаться дальше, искать его коренную причину и оперативно устранять. Специально для этого в помещении Г-304 размещена доска управления проблемами.
Сюда попадали вопросы, ответить на которые не представляется возможным в процессе трудовой деятельности. После их анализа на ежедневном ремонтном штабе целевые указания поступали в подразделения. Если проблема требовала вмешательства директора АЭС, она перемещалась в информационный центр первого уровня. Так, например, решена задача разработки регламента отключения датчиков КСКУЗ (комплексной системы контроля, управления и защиты).
– Нововведение оказалось эффективным помощником в работе, – продолжает Алексей Орлов. – Ведь зачастую решение проблемы откладывалось только потому, что персонал не знал, как действовать. Теперь все понятно: обнаружил – сообщил – получил обратную связь. Кроме того, на вопросы: как быть, куда звонить, если возникший вопрос не терпит отлагательств, отвечает цепочка помощи – давно отработанный инструмент ПСР. По такой пошаговой инструкции мы решили проблему замены обойм.
Оптимизация сроков
План-график, о котором было сказано ранее, – не статичный документ. Скорее наоборот, он постоянно претерпевал изменения.
– Весь путь ППР от останова энергоблока до пусковых операций включал 5 этапов с целевыми ориентирами и конкретными сроками, – рассказывает инженер ОУР Вячеслав Марусев. – После производственного анализа в плане обнажились резервы для оптимизации. Например, сэкономить время позволило совмещение работ, привлечение персонала смежных участков.
Когда на плато реактора в одно и то же время разные исполнители выполняют ряд операций, пространство ограничено, необходима четкая организация и координация. Значительный эффект принесла оптимизация алгоритма управления ремонтными работами.
– Мы впервые предприняли попытку выдавать исполнителю сменные задания, сгенерированные в системе АСУ ТП ЗТК из графика ПО Project, на все работы, лежащие на критическом пути ремонта энергоблока, – продолжает Вячеслав Марусев. – Круглосуточно контролировали их выполнение, чтобы не отклониться вправо, и оперативно реагировали на меняющуюся ситуацию.
Объемное планирование по сменам – еще один инструмент ПСР, которым на Смоленской АЭС успешно пользуются. Специальная диаграмма в центральном зале отражала плановые объемы и фактическое выполнение и позволяла контролировать выполнение запланированных сменных объемов и видеть, идем в графике или отстаем.
Координаторы
Круглосуточный контроль выполнения операций, выработка корректирующих мероприятий, учет, анализ текущего состояния и планирование, оформление и выдача сменных заданий, актуализация графика ремонта – задачи, вошедшие в зону ответственности группы управления ремонтом во главе с заместителем начальника ОУР Валентином Прокопцом.
– Это небольшая команда молодых и грамотных специалистов ОУР и ОППР: Алексей Орлов, Александр Жемчугов, Валерий Таракашков, Вячеслав Марусев, Ольга Подзорова, Александр Никитин, – рассказывает Валентин Прокопец. – Кроме того, функциям управления ремонтом обучили толковых ребят из других подразделений. Прекрасно справились оператор химического цеха Антон Филатов и электромонтер электроцеха Иван Олан, показав хорошие коммуникативные навыки, аналитические способности. Они умеют работать в команде, ориентируются на результат и достойно выходят из внештатных ситуаций.
Текст: Галина Самойлова, Александра Золотова, Роман Ященко, Валерия Казанцева, Инна Косенкова
ТЕХНОЛОГИИ, ИНЖИНИРИНГ, ИННОВАЦИИ
Измеритель диаметра, измеритель эксцентриситета, автоматизация, ГИС, моделирование, разработка программного обеспечения и электроники, БИМ
Росатом внедряет инструменты цифрового ПСР-предприятия: подробности проекта
На Управляющем совете ПСР будут утверждены требования к новому уровню развития бережливого предприятия Lean Smart Plant (Цифровое ПСР-предприятие), который объединит инструменты ПСР и технологии «Индустрии 4.0». Базовая модель развития бережливых предприятий в Росатоме была сформирована еще в 2015 году, когда началось системное развертывание Производственной системы Росатома (ПСР). Тогда эта модель состояла из четырех ступеней. На первой находились предприятия с неразвитой производственной системой, на второй — достигшие ПСР-минимума и зачисленные в резерв. Системно выполняя требования базового уровня, можно перейти на третью ступень и стать ПСР-кандидатом. На четвертой ступени — лидеры ПСР. Основные критерии статуса: выполнение бизнес-показателей по снижению затрат, запасам и производительности труда, создание ПСР-образцов на уровне лучших мировых практик в области организации производства, реализация проекта по внедрению ПСР как минимум у одного поставщика и т. д. Сотрудники предприятий-лидеров пользуются привилегиями, например ездят на российские и зарубежные заводы для обмена опытом, получают сертификаты на обучение в Академии Росатома.
Сергей Обозов, заместитель гендиректора по развитию Производственной системы госкорпорации Росатом: «”Lean Smart на 360 градусов” — тема злободневная. Пришло время ускоренной цифровой трансформации. Нам надо оцифровать образцы в процессах обеспечения производств, сделать цифровые образцы в производстве, идти в цифровизацию потоков».
Статус лидера ПСР присваивается предприятию на год, затем его нужно подтвердить. Сейчас в контур системного развития ПСР включены 36 предприятий, из них 33 — лидеры ПСР, они формируют более 80 % выручки в Росатоме.
В 2017 году ПСР-лидеры стали создавать ПСР-образцы в производстве на уровне лучших мировых практик — эталонные потоки и участки, где могут обучаться сотрудники других предприятий. Далее в течение 4 лет было создано более 100 ПСР-образцов в 19 типах производственных процессов. «Мы задумались: а куда наши лидеры должны двигаться дальше? Лучший способ сделать оптимизированные процессы еще эффективнее — цифровизация. Так появился новый уровень — Lean Smart Plant», — рассказывает директор проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли Антон Широких.
Свои бережливые системы развивают и другие российские корпорации, однако до глубокой цифровизации процессов пока не дошел никто. А вот за рубежом примеры для подражания есть. «Мы на них и равняемся — в первую очередь на Boeing и Toyota. На Toyota оцифровано все производство. Везде применяют датчики, считыватели штрихкодов и QR-кодов, электронные табло, на которые выводится информация о ходе производства, качестве продукции и состоянии оборудования: где наладка, где аварийный простой и т. д. Применяется система сценарного планирования производственной программы, моделирования технологических процессов, вся конструкторская работа идет в 3D в специализированных системах CAD и CAE. У Boeing цифровая система производственного планирования и контроля позволяет отследить статусы заказов и работу заводов в цепочках поставок по всему миру», — рассказывает Антон Широких.
Lean Smart Plant — часть отраслевой стратегии «Lean Smart на 360 градусов», в рамках которой бережливые подходы и цифровизация внедряются не только на производствах и при сооружении АЭС, но также в государственном и муниципальном управлении, сфере социального обслуживания.
Алексей Лихачев, генеральный директор госкорпорации «Росатом»: «Одно из направлений, по которому я жду прорыва, — это цифровизация в ПСР. Росатом уже является лидером в области Lean, а теперь мы должны стать лидерами в теме «Lean Smart на 360 градусов» среди госкорпораций».
В цифровой волне
В 2019 году офис ПСР с департаментом информационных технологий и департаментом цифровой трансформации сформулировали общее направление развития Lean Smart Plant. Все процессы, которые планируется оптимизировать при помощи «цифры», разделили на четыре волны. В первую вошли самые важные для производства: производственное планирование и контроль, конструкторско-технологическая подготовка производства, контроль качества и управление лабораторными работами, техническое обслуживание и ремонт оборудования, материально-техническое обеспечение. «Результатом бережливой цифровизации должно стать сокращение времени протекания процессов и оборачиваемости запасов, повышение выхода в годное, производительности труда и эффективности использования оборудования. Выход предприятий на уровень Lean Smart Plant — задача ближайших двух лет», — объясняет Антон Широких.
Вначале улучшениями в рамках Lean Smart Plant в Росатоме занялись Машиностроительный завод, Чепецкий механический завод, Ковровский механический завод, ОКБМ им. Африкантова, Центральное конструкторское бюро машиностроения и «ЗиО-Подольск». Были сформулированы критерии оценки зрелости процессов, над которыми предприятия планировали работать. Считается, что цифровизировать можно только те процессы, зрелость которых превышает 80 %, то есть они уже оптимизированы и интегрированы в процессную модель.
С 2021 года предприятия приступили к оцифровке процессов, в первую очередь к доработке информационных систем. «В ходе производственного планирования важно иметь возможность моделировать сценарии выполнения производственной программы на основании фактов, собранных в режиме онлайн. В части конструкторско-технологической подготовки производства важным является моделирование технологического процесса до начала отработки технологии на опытных изделиях. Нужно обеспечить связь информационных систем и материальных потоков через считыватели штрихкодов и QR-кодов, машинное зрение. Производство должно получать обратную связь через информационные табло, инфокиоски и планшеты», — перечисляет Антон Широких. По итогам работы будет принято решение, какие процессы второй волны и на каких предприятиях запускать.
Евгений Абакумов, директор по ИТ Росатома: «Под Lean Smart Plant мы понимаем предприятие, которое должно обеспечивать задачу по созданию продукции максимально быстро и при этом с минимальными затратами. Нам предстоит проделать огромную работу по разным направлениям — ПСР, цифровизация, стандартизация, методология в области управления производством. И все это должно быть синхронизировано на уровне отдельных цехов, участков, предприятий. И сейчас на самом старте особенно важно разработать форматы взаимодействия и убедиться, что мы одинаково видим конечную цель и участие в процессе каждого вовлеченного подразделения».
Исключить тяжелый труд
Перечень ключевых проектов Lean Smart Plant, запланированных к реализации на предприятиях Росатома в 2021 году, был представлен в декабре прошлого года на отраслевом совещании руководителями служб ПСР и ИТ. Там же было решено, что переход предприятий Росатома в статус Lean Smart Plant будет происходить в три этапа: оптимизация процессов, затем их автоматизация и, наконец, глубокая цифровизация — внедрение таких технологий, как цифровой двойник, искусственный интеллект, интернет вещей, суперкомпьютерный инжиниринг и пр. Конечная цель Lean Smart Plant — создание предприятия, конкурентоспособного на мировом рынке.
В рамках Lean Smart Plant предприятиями отрасли при поддержке проектного офиса ПСР, департамента информационных технологий и департамента цифровой трансформации разрабатывается дорожная карта создания цифровых ПСР-образцов на промышленных предприятиях атомной отрасли. К марту 2021 года развитием цифрового бережливого производства занималось уже 20 предприятий, входящих в контур Росатома.
Один из самых интересных образцов Lean Smart Plant планируется создать на «Петрозаводскмаше». Это будет комплексный образец, который соединит среднесрочное планирование модернизации мощностей и инвестиций, производственное планирование и контроль, а также конструкторскую и технологическую подготовку производства. «Все процессы оптимизируем и оцифровываем одновременно, используя цифровой двойник производства. В нем же проведем картирование, смоделируем оптимальные потоки. Фактически мы еще и оптимизируем собственную работу. Ведь одно дело, когда ты картируешь процессы на бумаге или при помощи элементарных офисных приложений, а совсем другое — когда обращаешься за помощью к специализированной информационной системе. Она поможет просчитать огромное количество вариантов оптимизации производства, а нам останется лишь выбрать наилучшее решение, управляя критериями оптимизации», — объясняет Антон Широких. Затем этот образец будет тиражироваться на другие предприятия отрасли. Следующий этап — внедрение и обучение искусственного интеллекта, который будет анализировать данные информационной системы и выбирать оптимальное решение самостоятельно. Эта работа будет проводиться уже в рамках глубокой цифровизации.
В идеале необходимо создать полностью автономное производство, исключающее тяжелый труд и пассивное наблюдение человека. «На такое производство человеку надо будет лишь завезти нужные материалы. Дальше с ними будут работать роботы, каракури, автоматическое оборудование, а на выходе мы получим готовое изделие. Думаю, со временем в автономном режиме получится изготавливать такие изделия, как корпус реактора. Если смотреть на производственный цикл, то уже сейчас от 20 % до 70 % операций при изготовлении корпуса реактора выполняется без участия человека, — объясняет Антон Широких. — А вот автономное изготовление мелкосерийных, единичных изделий большой номенклатуры (10000 и более наименований), можно считать вызовом для автоматизированных цифровых производств. Для этого потребуется гибкость, которую пока обеспечить сложно».
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
