Что такое здоровая конкуренция? Чем отличается от нездоровой конкуренции?
Что такое здоровая конкуренция? Чем отличается от нездоровой конкуренции?
Что такое здоровая конкуренция? Чем отличается от нездоровой конкуренции?
Давайте попробуем разобраться в этом.
Многие руководители компаний приветствуют конкуренцию между сотрудниками, полагая что это будет только на благо развития и улучшит конечный результат.
Замечено, чем больше компания, тем больше в ней конкуренция:
Руководитель сразу, уже на этапе подбора персонала считает, что раз компания крупная, то и работать в ней должны только лучшие. Идет жесткий отбор претендентов на ту или иную вакансию.
В большой компании существует возможность карьерного роста, что несомненно рождает конкуренцию внутри коллектива. И не всегда это конкуренция здоровая, а точнее всегда нездоровая. Тут каждый за себя, профессионализм соседствует с инригами и подсиживанием соперника. Часто, в борьбе за более высокую должность, идут в ход «запрещенные приемы». Ни о какой здоровой конкуренции, тут речи идти не может. 
Атмосфера соперничества в коллективе, может обернуться даже прессингом. Это случается часто в том коллективе, куда пришел новый перспективный сотрудник. «Старички» объединяются между собой и начинается «травля» новичка. Происходит это потому, что коллектив полагает, что любой из них, тех кто работает в компании давно, имеют больше прав на данную должность.
В крупные компании стремятся попасть молодые и амбициозные специалисты. Практически каждый ради карьеры, готов «идти по головам».
Больше всего конкуренция развита в торговле, так как от количества продаж каждого сотрудника, зависит товарооборот компании, а значит ее прибыль. В торговле конкуренцию между сотрудниками всячески поддерживают. Но это не значит, что конкуренция в этом случае будет здоровой.
Но есть и здоровая конкуренция, а вернее назвать дух соревнования:
В бизнесе существует преемственность, особенно если это семейный бизнес, и на все руководящие должности назначают своих проверенных людей или родственников. В таком бизнесе конкуренция менее развита, потому как не имеет смысла и практически ничего не решает.
Так же дух соперничества и конкуренция не развиты в таких коллективах, где руководство создает условия такие, что коллектив «как одна семья». Это по большей степени маленькие компании с малым количеством сотрудников. В таких компаниях нет перспективы карьерного роста, а значит и не за что соперничать. У сотрудников существует твердый оклад, а премия выдается всем к празднику или по результатам года, причем размер премии практически одинаков у всех сотрудников. Чаще всего такие маленькие компании существуют в регионах, особенно там, где у них нет конкурентов в отрасли и компания является монополистом.
Здоровая конкуренция
Она охватывает не только политику и экономику. Мы соревнуемся начиная примерно с двух с половиной лет и до конца жизни: в школе, на работе, в любви, семье и даже в хобби. Конкуренция может содержать элементы сотрудничества, а может быть разрушительной для человеческих отношений. И многое здесь зависит не столько от личных качеств и конкретных условий, в которых она разворачивается, но и от типа культуры – к такому выводу мы пришли с коллегами, работая в рамках большого международного проекта по изучению стереотипов восприятия конкуренции*. В частности, мы сравнили ситуацию в трех очень непохожих странах: Японии, Канаде и Венгрии. В результате анкетирования студентов университетов выяснилось, что понимание смысла конкуренции у них кардинально различается. Так, в Японии ее цель – работа над собой, собственный рост и развитие (причем для японцев это вдвое-втрое важнее, чем для венгерских и канадских студентов); другой – это партнер и инструмент самосовершенствования, а в центре внимания находится «Я». Как написал один студент, «соревнование, которое идет на пользу обеим сторонам, важно, поскольку может повысить нашу компетентность и развить наши человеческие качества, а соревнование исключительно ради выигрыша портит людей».
Канадцы видят смысл конкуренции в усилении собственной мотивации; другой воспринимается лишь как соперник, а в центре внимания – личная победа и достижение цели. Наконец, в постсоциалистической Венгрии (как, наверное, и в России) конкуренцию рассматривают как инструмент социальной селекции, предназначенный для того, чтобы отличить успешных людей от неудачников; отношения сотрудничества с конкурентами практически невозможны, поскольку чем хуже себя покажет другой, тем лучше для меня.
Теперь, зная, что конкуренция может быть здоровой и позитивной, я бы так определила «счастливого конкурента»: он нацелен на самосовершенствование и саморазвитие, справедлив и честен по отношению к своему сопернику и способен к сотрудничеству с ним. А еще он умеет справляться и с победами, и с поражениями, не испытывая при этом зависти, злорадства, чувства вины и апатии.
Конкуренция никогда не бывает здоровой
В наши дни очень часто приходится слышать фразу «в бизнесе необходима здоровая конкуренция». При этом люди, произносящие ее, ссылаются на многочисленные примеры из мира живой природы. Мол, именно здоровая конкуренция направляет эволюцию всех живых существ на Земле и обеспечивает устойчивость биологических систем.
Однако в этом подобные теоретики ошибаются. Даже сама фраза — «здоровая конкуренция» — абсурдна с точки зрения биолога. Ибо в живой природе конкуренция — явление исключительно нездоровое. Оно возникает лишь в том случае, когда в природном сообществе наступает кризисная ситуация.
Совершенно очевидно, что борьба между особями требует затраты драгоценной энергии, которой и так не хватает. А поскольку живые существа не склонны тратить ее зря, то если всего вдоволь, никакой конкуренции не будет. Скажите, ну зачем волку грызться со своим собратом из-за убитого зайца, если их вокруг и без того видимо-невидимо? Куда легче и безопаснее самому поймать. Ведь с достаточно безобидным зайцем проще справиться, чем с ловким и зубастым хищником.
Но когда еды (или какого-нибудь другого ресурса) начинает катастрофически не хватать, как раз и начинается конкуренция. Происходит такое по разным причинам. Иногда это связано с изменением условий окружающей среды. Подобное очень часто происходило в природе, да и сейчас иногда случается. Однако хочется привести пример из далекого прошлого и вспомнить события, случившиеся 4,5 млн. лет назад.
В те времена последнее оледенение только-только заканчивалось, и на нашей планете было весьма прохладно. Еще существовали особые природные сообщества, называемые тундростепями, по которым бродили стада мамонтов. Однако вскоре из-за потепления эти экосистемы стали исчезать и мамонтам стало нечем питаться (их рацион, в основном, составляли растения, произраставшие в этих тундростепях).
Вот тут-то между этими животными началась серьезная конкуренция за пищу (это подтверждают и останки мамонтов со следами травм, нанесенных друг другу). Итог мы знаем — они вымерли, не оставив потомков. Вот к чему привела «здоровая конкуренция»
Сразу стоит сказать тем, кто считает, что мамонтов истребили люди: пусть попробуют поохотиться на стадо африканских слонов с одними лишь копьями и дубинками. Любой слон при испуге звереет и прет напролом, сшибая все на своем пути. А мамонты, между прочим, были очень крупными слонами. Человеку с ними было явно не справиться (кстати, заманить слона или мамонта в яму практически невозможно, они очень умные и сразу чуют неладное). Выходит, охотники каменного века могли лишь добить больное или раненое животное.
Однако существовавшие рядом с мамонтами косматые овцебыки выжили и благополучно дожили до наших дней. А все потому, что тогда, когда стало слишком жарко, смогли приспособиться к питанию другими растениями и в результате ушли из гибнущей экосистемы в тундру. Пока мамонты наслаждались «здоровой конкуренцией», способствуя вымиранию своего вида, мирные парнокопытные овцебыки спокойно пощипывали мхи и лишайники, даже не думая вступать в конкурентные отношения. Действительно, зачем, если мха в тундре всегда много.
Это один из универсальных способов ухода от конкуренции — переход на использование другого ресурса. Однако так бывает не всегда. Иногда живые существа, наоборот, стараются употреблять только конкретную пищу, или, как говорят ученые, специализируются. Примером тому могут служить взаимоотношения травоядных в африканской саванне.
Вас никогда неудивлял тот факт, что на просторах африканских равнин мирно сосуществуют десятки видов копытных? Такое возможно лишь потому, что они не конкурируют друг с другом за пищу, поскольку каждый вид питается строго определенной травкой. Так что зебрам нет смысла сражаться за еду с обитающими по соседству антилопами гну: та пища, что едят они, для полосатых лошадей не представляет интереса. И наоборот.
Чтобы избежать конкуренции, питающиеся сходной пищей животные иногда могут «расходиться» по времени охоты. Так, например, представители обитающих в Подмосковье пяти видов летучих мышей питаются одними и теми же ночными насекомыми. Однако на охоту они вылетают в разное время. Одни — на вечерней заре, другие чуть попозже, третьи — совсем заполночь. Таким образом, они не мешают друг другу охотиться и, следовательно, не конкурируют.
Но иногда конкуренция может возникнуть из-за того, что особей какого-нибудь вида стало вдруг слишком много. В данном случае начинают работать механизмы регуляции численности, которые приводят к уходу от внутривидовой конкуренции. Иногда в этой роли выступают хищники или носители инфекционных заболеваний, но иногда вид сам способен снизить количество своих особей.
Такое наблюдается, например, у волков. Ученые неоднократно замечали, что если в каком-то месте этих серых хищников становится вдруг чрезвычайно много, то волчицы перестают беременеть (хотя спаривания при этомидут, причем, весьма активно). Как только количество волков снижается, то самки вновь производят на свет потомство. До сих пор непонятно, что именно служит сигналом к тому, чтобы прекратить появление волчат. Некоторые ученые предполагают, что фактором, блокирующим размножение, служит особое вещество, выделяемое при стрессе (волки не любят той ситуации, когда их много, это для них катастрофа).
Итак, как мы видим, любое живое существо всеми силами стремится уйти от конкуренции. Именно попытка самоустранения, а не соперничество является движущей силой эволюции. Можно сказать, что естественный отбор покровительствует не тем, кто пытается победить в конкурентной борьбе, а тем, кто наиболее ловко ушел от нее. Они-то и оказываются настоящими победителями.
Ученые давно заметили, что в нормально функционирующих природных сообществах межвидовой конкуренции вообще не бывает. И напротив, если она вдруг возникла в экосистеме, то, скорее всего, в ближайшее время погибнет. Примером могут служить некоторые острова Маскаренского архипелага. Когда люди завезли туда коз и кроликов, то эти неразборчивые в пище существа быстро вытеснили местные травоядные виды, что привело к деградации растительного покрова (некому стало опылять растения и распространять их семена) и эрозии почв. Катастрофы удалось избежать только благодаря вмешательству сотрудников «Джерсийского треста сохранения диких животных» во главе с Джеральдом Дарреллом.
Что касается внутривидовой конкуренции, то полностью ее избежать в большинстве случаев нельзя, поскольку одной из ее составляющих является извечная борьба самцов за внимание самки. Однако и ее можно свести к минимуму. У некоторых животных взрослых особей прекрасного пола всегда в несколько раз больше, чем сильного, так что конкуренция здесь просто бессмысленна.
Другие устанавливают жесткую иерархию, при которой доступ к самкам могут получить лишь доминантные особи (правда, здесь наблюдается борьба за доминирование). А у третьих, например, у муравьев, большая часть особей вообще оказываются неспособными к размножению. Так что, как видите, и здесь способов хватает.
Может быть, современным бизнесменам вместо рассуждений о пользе конкуренции, следует научиться уходить от нее? Благо, что в дикой природе найдется немало учителей…
Читайте также в рубрике «Наука и техника»
Добавьте «Правду.Ру» в свои источники в Яндекс.Новости или News.Google, либо Яндекс.Дзен
Быстрые новости в Telegram-канале Правды.Ру. Не забудьте подписаться, чтоб быть в курсе событий.
Саморегуляция рынка. 3 признака здоровой конкуренции
Если компания не чувствует конкуренцию, ей трудно оставаться динамичной. Это высказывание американского экономиста Бартона Клейна отлично отражает суть конкурентной среды. И есть повод задуматься: а если в наше время, в России, здоровая конкуренция? Предлагаю поразмышлять вместе.
Что такое конкуренция?
Изначально в термин “конкуренция” заложен глубокий экономический смысл, а именно принцип саморегуляции рынка, без вмешательства государства и заинтересованных лиц.
Слабые игроки покидают рынок, а сильные — улучшают качество продукции и сервиса. Это идеальный вариант, который, к сожалению, не работает на просторах РФ.
На примере спорта
Объясню на примере, что такое конкуренция в спорте.
Когда я профессионально занимался спортом, я видел такую картинку:
Какой вывод? Усиление внутренней конкуренции убивает развитие. То же самое и в бизнесе.
О пользе спортивных принципах в бизнесе можно прочесть в публикации “Спортивная методология, как основа бизнеса. 4 главных принципа”.
3 признака здорового механизма
В идеале, в рамках саморегуляции рынка, предприниматель должен постоянно мониторить состояние и возможности конкурентов, стремиться к росту продаж за счет улучшения качества продукта и сервиса.
Анализ конкурентной среды
Держать руку на пульсе и оценивать состояние конкурентной среды — необходимо. Это нужно для определения сильных и слабых сторон бизнеса и рынка в целом.
Улучшение качества продукта
Рост сервиса
Высокое качество обслуживания — тренд 2020-21 гг. Сервис всегда можно усовершенствовать: упаковать красивее, сделать быстрее, обслужить приветливее. Будущее за теми компаниями, которые могут предложить больше, чем классный продукт, и более клиентоориентированы.
Если интересуетесь вопросом, как стать трейдером, то для вас написана статья “All inclusive. Мы помогаем исполнять ваши мечты”.
2 признака “черной” конкуренции
По учебнику об основах экономической теории есть два признака неправильной конкуренции: демпинг и “черные” методы маркетинга.
У нас, в России, происходит так: снижают цены на продукцию, тем самым заставляя и своих конкурентов делать то же самое. В итоге ломается вся модель бизнеса.
И повсеместно можно наблюдать методы “черного” пиара и маркетинга. И трейдинг и биржевая торговля не исключение. Очернить конкурента — норма.
Выводы
Польза здоровой конкуренции очевидна не только потребителям, но и самим конкурирующим компаниям, потому что они заставляют друг друга улучшать свой продукт. Конкуренция — двигатель развития бизнеса. Но она должна быть честной, согласны? Много интересной и полезной информации в публикации “Страх – основа развития. Или зачем быть белой вороной?”.
6 принципов развития здоровой конкуренции внутри компании
Как найти баланс между соревновательностью и сотрудничеством
Когда речь заходит о конкуренции в бизнесе, обычно на ум приходит соперничество между компаниями: Coka-Cola против Pepsi, Ford против GM, Airbus против Boeing. Но, фокусируясь на внешнем соперничестве, мы упускаем из виду то, что конкуренция широко распространена и внутри компаний. Департаменты соревнуются за бюджет, научно-исследовательские группы стремятся первыми создать продукт нового поколения, используя различные технические подходы, а отдельные сотрудники конкурируют за похвалу руководства и повышение в должности.
Конкуренция — взаимодействие, в котором отдельные люди или группы состязаются за ограниченные ресурсы — неизбежна. В зависимости от того, как к ней относятся, внутренняя конкуренция может стимулировать качество и инновации, повышая конкурентоспособность организации на рынке — или же вызвать конфликт, подрывающий способность компании успешно соперничать с внешними конкурентами.
Компании, которые считают, что управлять внутренней конкуренцией сложнее, чем внешней, часто сталкиваются с негативными финансовыми последствиями. Так, согласно исследованию, в котором участвовали более 150 компаний за последние два года, в фирмах, придерживающихся такого подхода, наблюдалось снижение роста выручки на 32% и стоимости акций на 53% за пять лет — по сравнению с компаниями, которые считают, что управлять внешней конкуренцией труднее.
Как компания может использовать внутреннюю конкуренцию во благо? Вот шесть принципов поддержания здоровой внутренней конкуренции, которая поможет предприятиям повысить, а не подорвать конкурентоспособность на внешнем рынке.
1. Сплотите работников общей целью. Чтобы участвовать в здоровой конкуренции внутри организации, людям нужна общая цель. В НАСА, например, твердая вера сотрудников в то, что их работа способствует достижению высшей цели, уравновешивает конкуренцию и ориентированность на результат во внутренней культуре. Ежегодно на протяжении почти десяти лет НАСА занимает первое место по степени удовлетворенности сотрудников среди крупных федеральных агентств.
История НАСА также показывает, что происходит при отсутствии здоровой конкуренции внутри организации. Три десятилетия назад «укоренение культуры группового мышления» агентства, как описано в исследовании Project Management Institute 2005 года, побудило инженеров отказаться от альтернативных методов контроля качества и управления рисками. В результате инженерные ошибки привели к взрывам в полете космических шаттлов Challenger и Columbia.
2. Развивайте сети взаимоотношений и товарищества. Когда люди видят друг в друге в первую очередь (или только) соперников, конкуренция становится нулевой и неизбежно враждебной. Но когда работники связаны чувством сопричастности, когда принимают друг друга как коллег с общими, хотя иногда и противоречащими друг другу потребностями и целями, шансов на возникновение токсичной конкуренции куда меньше. Взаимосвязь между отдельными людьми и группами внутри организации делает конкуренцию ситуативной, а не экзистенциальной, и скорее добродушной, чем токсичной.
Где бы ни разворачивалась конкуренция — между бизнес-подразделениями, отделами, такими как маркетинг и продажи, или проектными командами, — лидеры должны предпринимать определенные действия для развития товарищеского духа. Ротация должностей — один из способов создания личных отношений, выходящих за границы организации. Совместные обучающие мероприятия, особенно те, где есть упражнения с чередованием ролей, также улучшают понимание и эмпатию в разных группах — и снижают риск того, что конкуренция станет враждебной.
Менеджеры Southwest Airlines поощряют отделы и департаменты соревноваться между собой в проверке идей, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Обычно «проигравшие» угощают «победителей» мороженым, пиццей и другими вкусностями. Результат? Культура здоровой внутренней конкуренции, которая способствует чрезвычайно высокому уровню удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, приводит к лучшему в отрасли уровню удовлетворенности клиентов.
3. Поддерживайте гибкость конкуренции. Острая конкуренция между бизнес-подразделениями или техническими командами — ценное средство активации инноваций и отличный способ перестраховки. Но если соперничающие коллеги не хотят делиться информацией или идеями с другими командами, чтобы не дать им преимущество, конкуренция только мешает возникновению инноваций, которые должна стимулировать. Регулярная ротация руководителей бизнес-подразделений и перетасовка сотрудников делает конкуренцию подвижной и не позволяет ей превратиться в постоянное соперничество.
Возьмем, к примеру, двух старших вице-президентов, долгое время работающих в компании, которая предоставляет финансовые услуги. Год за годом они конкурируют в том, кто быстрее увеличит доход, кто получит большую долю корпоративного маркетинга и финансирования научно-исследовательских групп. Воспринимая друг друга в первую очередь как соперников, оба тратят умственную энергию на попытки ограничить успех друг друга. Они не хотят объединять свои продукты и решения для перекрестных продаж клиентам, из-за чего теряют доходы как их подразделения, так и компания в целом. Оба вице-президента стараются не допустить перехода лучших сотрудников в подразделение конкурента, что ограничивает возможности роста и развития работников и провоцирует отток талантов из компании.
4. Уравновешивайте конкуренцию с вознаграждением за сотрудничество. Попытки минимизировать конкуренцию внутри компании потенциально могут привести к самоуспокоенности и демотивировать лучших исполнителей, что приведет к снижению конкурентоспособности на внешнем рынке. Но чем больше культивируется конкуренция, тем больше требуется дополнительных усилий для развития сотрудничества в пограничных областях. По данным многолетнего исследования организационной эффективности, в котором приняли участие более 500 компаний, организации, которые использовали «большое количество» формальных стимулов для поиска баланса конкурирующих приоритетов, почти в пять раз чаще сообщали, что в их компании различия были значительным источником знаний и инноваций, а не конфликтов и неэффективности.
В начале 1990-х годов во всем мире возникли три конкурирующих стандарта беспроводной инфраструктуры: GSM в Европе, TDMA в Северной Америке и PDC в Японии. В ответ на это телекоммуникационный гигант Ericsson создал три отдельных бизнес-подразделения, каждое из которых сосредоточилось на одном из стандартов. На некоторых рынках это означало, что Ericsson конкурировал сам с собой. (Например, в Южной Америке подразделения GSM и TDMA предлагали операторам беспроводной связи конкурирующие продукты.) Поскольку рынок беспроводной связи стремительно развивался, топ-руководители создали системы для обмена информацией и передовым опытом между конкурирующими подразделениями. Они стимулировали соперничество между командами и объясняли, что эта внутренняя конкуренция служит единой стратегией, обеспечивающей успех компании на динамичном и нестабильном рынке. Каждое подразделение стремилось продвигать собственные технологии, но также вести к успеху и другие бизнес-подразделения Ericsson. В конечном итоге Ericsson стала бесспорным мировым лидером в области мобильной инфраструктуры второго поколения.
5. Отмечайте «проигравших» и их вклад. В спорте победа и поражение зависят, как правило, от того, кто выступит лучше (хотя, увы, плохое судейство может существенно повлиять на результат соревнования). Но конкуренция на других аренах более беспорядочная: победа или поражение часто сильно зависят от внешних факторов.
Представьте себе две исследовательские группы, участвующие в гонке по разработке нового лекарства, каждая из которых сосредоточена на своем гене или пути заболевания. Успех или неудача в этом сценарии зависят не столько от того, кто умнее или трудолюбивее, сколько от биологических факторов и результатов, которые неизвестны в начале исследований. Особенности организации и качество исполнения имеют значение, но победа (или поражение) не всегда коррелирует с компетентностью или усилиями.
Во многих случаях выводы, полученные в результате технических сбоев, имеют важное значение для непрерывного роста и прогресса — факт, более признанный в научном сообществе, чем в деловом мире. Компании, которые отдают должное продуктивным неудачам и тем, кто с ними связан, развивают культуру, в которой стимулирующая сила конкуренции сосуществует с умножающей силой сотрудничества. Более того, в условиях, когда «проигрыш» не считается доказательством некомпетентности или плохой работы, сотрудники и отделы готовы раньше признаться в грядущем провале, когда видят признаки того, что проект или стратегия не работают. Когда «быстрый провал» становится частью стратегии, компании могут учиться, адаптироваться и вводить инновации быстрее рынка, а также тратить меньше ресурсов на дорогостоящие ошибки.
6. Стремитесь к совершенству. Чем больше конкуренция мотивируется стремлением к совершенству, тем она продуктивнее. Если основная цель — победить соперников, то поражение — это действительно горькая пилюля, которую нужно проглотить, а обида — вероятное следствие. Но если конечная цель состоит в том, чтобы добиться превосходных результатов или достичь достойной цели, мы можем оценить выдающиеся достижения внутренних конкурентов, даже потерпев поражение. Воспринимая конкурентов не только как соперников, но и как партнеров, которые вносят существенный вклад в нашу собственную производительность и рост, мы начинаем ценить их, а не обижаться.
Рассмотрим историческое противостояние между теннисными чемпионами Роджером Федерером и Рафаэлем Надалем. На пике своих профессиональных достижений каждый осознает, что выдающееся мастерство соперника только делает лучше его самого, а не ограничивает успех. «Я его фанат №1. Я считаю, что он играет просто потрясающе. Он невероятный соперник, и я рад, что в прошлом у нас были эпические битвы», — сказал Федерер о Надале. Надаль в свою очередь отметил, что их соперничество пошло на пользу теннису в целом: «Люди по всему миру говорят об этом, и это хорошо для нашего вида спорта». Как лидеры мы должны культивировать такое продуктивное соперничество и взаимную признательность.
Заключение
Основатель McDonald’s Рэй Крок сказал однажды о своих конкурентах в сфере быстрого питания: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот». Сравните это с нулевым проявлением соперничества, которые продемонстрировала команда Golden State Warriors из Сан-Франциско, проигравшая в финале НБА 2019 года. После финала они выкупили целую страницу в местной газете своих соперников, Toronto Raptors, чтобы поздравить их с победой.
Внутри вашей компании существует конкуренция, и так будет всегда. Как вы с ней поступите? Попытаетесь минимизировать конкуренцию и потеряете ее способность стимулировать инновации? Или позволите ей разрастись и стать причиной разногласий, препятствующих сотрудничеству? Мы надеемся, что вы выберете третий путь: примете конкуренцию как амбициозное начинание, в котором соперники уважают и ценят друг друга как партнеров в нескончаемом пути к совершенству.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
