Применение Теории Ограничений для постановки процесса
В деятельности менеджера всегда есть какая-то доля работы связанная с постановкой бизнес-процессов. Как правило это необходимо когда появляются новые потребности компании, бОльший оборот, лучшая стабильность по денежному потоку или просто внедрить каике-то улучшения. Иногда бывает, что мы сталкиваемся только с симптомами или нежелательными явлениями, когда что-то идет не так: «продалбываем» сроки, заказчик недоволен, слишком большие расходы на содержание инфраструктуры или иные издержки. Между этими двумя позициями есть общая деталь: если есть потребность к изменению значит что-то эти улучшения сдерживает, и это можно расценивать как нежелательное явление. Когда мы начинаем разбираться в ситуации, то можем собрать множество разрозненных фактов из которых понятно только то, что изменения требуются. но с чего начать? Как минимальными усилиями провести изменения?
И тоже самое можно сказать о конфликтах в команде. Когда видишь конфликт интересов но решить его в лоб, административным рычагом, будет не самым правильным выходом. Нужно искать корневую причину конфликта и решать ее.
Ищем причины
Часто, анализируя деятельность компании мы видим множество разрозненных но очевидных фактов типа:
Могут ли эти факты быть ключевой проблемой которую. надо решать? — Могут, а могут и не быть. Пока мы не попытаемся связать их в дерево причинно следственных связей.
Диаграмма называется «дерево текущей реальности» и её следует читать как: «ЕСЛИ мы не успеваем со сроками ТО заказчик недоволен».
Можно на этом и остановиться, и сказать «Ура! я нашел проблему и пойти долбать разработчика.» И даже если вы найдете идеальных разработчиков проблемы не решатся.
Потому что скорее всего это не является истинной причиной проблемы. И нужно копать дальше.
Именно об этом говорит пятый шаг 5 ТОС «не поддавайтесь инерции». Конечно дерево не полное, И факт «много ошибок в коде» тоже может быть следствием какой-то другой более системной проблемы. Для того чтобы это выявить нужно просто задать вопрос «Почему?» Почему у нас много ошибок в коде?
И при ответе на эту группу вопросов можно выявить что:
Ух ты, оказывается что проблема лежит вовсе не на стороне разработки, а закопана глубже, и лежит еще в области подготовки к заключению договора.
Но ВАЖНО что на поверхности эти проблемы не лежали. И строя полную картинку
Можно найти ключевую проблему с которой и нужно применять изменения бизнес процессов. Данный пример короткий, но показывает что не все что лежит на поверхности действительно является ключевой проблемой. И при анализе состояния может выявиться еще 50 различных фактов влияющих на систему, а встраивая их всех в дерево причинно следственных связей и выявляя что является следствием а что причиной можно найти именно то самое ограничение системы которое нужно исправлять в первую очередь.
Решаем проблемы
При разборе этого примера мы нашли что ключевой проблемой является отсутствие учета результатов ретроспектив, Для которых, хорошо было бы иметь какие-то артефакты проекта типа проектной документации. Да и результаты ретроспективы тоже имеет смысл оформлять в виде документа о выученных уроках.
И здесь мы можем прийти к конфликту.
Для того чтобы делать проект быстро мы должны экономить время, и соответственно не должны писать документов (Коммуникации важнее документации). Одновременно с этим мы должны думать о поддержке проекта и перспективах развития поэтому мы должны писать документацию.
И здесь мы приходим к еще одному инструменту ТОС «Диаграмма Ключевого конфликта» или «грозовая туча», которая представляет собой маленькую схему показывающую не конфликтующие между собой условия достижения цели, но конфликтующие методы обеспечения условий.
Для того чтобы решить эту «тучу» можно применить несколько различных методов
Или применить тот же самый логический подход, и выявить ложные предпосылки приводящие выбору методов обеспечения наших условий. Такак метод выбирается не только для обеспечения условия но на основании каких-то еще влияющих факторов. Иногда бывает что метод выбран правильно, но ошибка может крыться в условиях которые приводят к этим методам и тогда нужно поставить под сомнение сами условия приводящие к конфликту. Для этого тоже нужно исследовать предпосылки.
Для выявления предпосылок применяется рассмотренное ранее дерево текущей реальности, которое мы достраиваем с использованием вопросов «Почему?» «Зачем?» и соответственно ответов а них «ПОТОМУ ЧТО. » и переводя из абстрактной плоскости «экономить время» в конкретную «сэкономить 20 часов» задавая вопросы «Сколько вешать в граммах?», «А в чем это выражается?» чтобы получить измеримые факты. (да-да критерии SMART)
Прорабатывая каждую из этих веток можно выявить каике-то ложные предпосылки лежащие в основе условия или выбранного метода, которые могут быть ложными или исходят из более других корневых причин.
Проверяем последствия
Если в результате анализа выявлено что наши условия действительно верные, но грозовая туча не решается, то можно проверить воздействия каждого из методов на систему в целом анализируя желательные эффекты (ЖЭ) и нежелательные явления (НЖЯ). Это можно проверить построив дерево будущей реальности:
Если мы будем писать документацию то
Если мы НЕ будем писать документацию то
Оценка на уровне дерева будущей реальности последствий наших действий дает понимание о стоимости внедрения того или иного метода и всех нежелательных явлениях которые могут возникнуть в процессе внедрения.
Выбранное решение называется «прорывом» и оно влияет сразу на всю тучу. Решение может лежать и за пределами тучи и может быть найдено через методики мозгового штурма ТРИЗ и «шести шляп мышления».
Воздействия на систему в процессе модулирования дерева называются «инъекциями».
Но полученное решение нужно будет проверить на логическом дереве с анализом последствий нашего воздействия на систему в целом. И решение о выбранном варианте можно проверить на предмет желательных эффектов и нежелательных явлений. И количество нежелательных явлений может сыграть существенную роль в выборе решения прорыва.
Данные методики также могут быть использованы и в оценке какой-то ситуации или при переговорах. Однако, при моделировании сценария вместо решения прорыва и инъекций можно использовать ваши действия с ответную реакцию оппонента которая может быть положительной (желательный эффект) и отрицательной (нежелательное явление).
Теория ограничений в digital: с чего начать
Работа менеджера — борьба со сроками, нехваткой бюджета и недовольными заказчиками. Найти решение этих проблем можно с помощью теории ограничений.
Главное о теории ограничений систем
Теория ограничений Голдратта (теория ограничений систем) — концепция управления, которую применяют, чтобы повысить производительность и эффективность проекта. Ее придумал израильский физик Элияху Голдратт в 1980-е годы. В основе теории ограничений — системное мышление, метод рассуждений и поиск причинно-следственных связей.
Принципы теории ограничений:
• Любая система — цепь элементов.
• В любой системе есть слабое звено.
• Главное — найти причину проблемы.
Цель теории ограничений — повысить эффективность проекта. Для этого Голдратт предлагает рассматривать любую систему как цепь элементов, где есть ограничения — части, которые тормозят всю работу.
Пять шагов теории ограничений и «барабан-буфер-канат»
В теории ограничений есть пять направляющих шагов.
Найти ограничение системы.
Устранить или ослабить его влияние.
Направить все силы на ограничение.
Основной метод теории ограничений называется «барабан-буфер-канат». Название и саму идею Элияху Голдратт позаимствовал из мира скаутов.
Смысл метода в том, чтобы не нагружать всю систему на 100%. Пока слабое звено работает, остальные части могут простаивать, и это нормально. Их загруженность не повысит общую производительность.
Барабан. Слабое звено, которое задает темп работы всей системы. Для этого барабан должен функционировать непрерывно, а остальные подстраиваться. Например, если слабое звено — разработчик, остальные члены команды работают, исходя из его скорости.
Буфер. Запас времени, чтобы не тормозить процесс. Барабан не может простаивать без работы. Для этого он должен получать новую, как только сделает предыдущую. Например, разработчик только закончил один сайт, а его уже ждет другой.
Канат. Связь с остальной системой. Помогает следить, чтобы барабан получал именно то количество работы, которое успевает выполнять.
Метод «барабан-буфер-канат» — это конвейер. Он хорошо подходит для крупного производства. Но для разработки программного продукта — не всегда.
Как применять теорию ограничений в digital
Теория ограничений создавалась для производства. Но некоторые ее методы можно адаптировать для работы с digital-проектами.
Любой проект — цепь процессов со своей скоростью, где каждый потребляет результат предыдущего. По Голдратту общий успех зависит от производительности самого слабого звена системы. Того, что занимает больше времени и тормозит весь процесс.
Как это работает на практике
Определяем проблему. Проблема — срыв сроков. Много времени занимает тестирование. QA не успевает обрабатывать запросы, которые ему передают коллеги из разработки. И так — из проекта в проект. На первый взгляд кажется, что слабое звено — тестировщик.
Находим корень проблемы. Надо понять, почему тестировщик не успевает делать работу вовремя. Для этого анализируем причинно-следственные связи и строим диаграмму «Дерево текущей реальности». Начать нужно с очевидного, того, что на поверхности. Ищите истинную причину, пока не дойдете до корня всех проблем.
Оказалось, что тестирование занимает много времени, потому что разработчик делает много ошибок в коде. QA их находит и отправляет обратно разработчику на исправление. Время уходит сначала на переговоры, а потом на правки и повторное тестирование.
Решаем проблему. Например, можно заранее подготовить автотесты и применить их сразу после написания какой-либо функции. Это разгрузит тестировщика, но добавит работы программисту, поэтому он против. В команде конфликт интересов.
Разрешаем конфликт. Решать конфликты и любые противоречия помогает диаграмма «Грозовая туча». Чтобы ее построить, нужно учитывать общую цель проекта и мнения сторон.
На диаграмме показаны два варианта решения, и к чему они приведут по мнению каждой из сторон. Чтобы выбрать оптимальный путь, соберите всю команду и устройте мозговой штурм. Выслушайте, что она думает о конфликте, почему и как стала бы действовать. Такие рассуждения могут привести к решению, о котором вы не думали раньше.
Анализируем результат. Если заложить в план время на написание автотестов, то в результате можно избежать частых доработок. Тестировщик получит более чистый код на проверку. И если найдет ошибки, их можно будет исправить быстрее.
Теперь вы знаете основы теории ограничений. Этого хватит, чтобы использовать некоторые методы. Подробнее о концепции можно почитать в трилогии Элияху Голдратта «Цель», а увидеть, как она работает в digital, и разобрать реальные кейсы — на курсе Skillbox.
Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.
Как теория ограничений помогает зарабатывать больше — личный опыт Логомашины
Абстрактный вопрос: представьте, что вы проводите воду до соседней деревни через пару километров. Вы составили свой водопровод из отрезков трубы, причем у каждого отрезка свой диаметр — одни трубы толщиной в пару сантиметров, другие удалось найти пошире, диаметром в полметра. Насколько хорошо будет работать такой водопровод? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб?
Книга Элияху Голдратта «Цель» подсказывает, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места. Другими словами, вы могли не искать трубы пошире — если в системе есть участок с диаметром 2 см., весь водопровод будет работать как труба в 2 сантиметра.
Как этот принцип помогает зарабатывать больше? Сейчас расскажу.
Принципы Голдратта объединены в «Теорию ограничений». Прелесть в том, что она применима практически к любой системе.
Например, мы ведем колонну детей в поход. О чем говорит теория ограничений? Как бы быстро не могли идти отдельные дети, вся колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ребенка. Те, кто идут быстрее, будут делать лишнюю работу – забегать вперед, а потом ждать остальных. Что с этим можно сделать?
В своей книге Голдратт разбирает этот пример — сначала он поставил самого медленного ребенка, «толстого Генри», впереди колонны. Это не ускорило ее, но дало всем понять — быстрее чем Генри колонна идти не будет. Голдратт называет такое ограничение «узким местом» системы или «бутылочным горлышком». Как же ускорить колонну?
Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — ускорить Генри. В книге ребята догадались вынуть из рюкзака Генри тяжелые вещи и распределить их между собой. Генри пошел быстрее и вся колонна дошла до привала вовремя. Обратите внимание — для всей «системы» не было смысла вкладывать силы ни во что другое, кроме ускорения Генри.
Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?
Теория ограничений в жизни
Для примера можно рассмотреть любого работника или фрилансера.
Например, фотограф Андрей фоткает портреты за 3 000 рублей в час. Он очень хочет зарабатывать 4 000 рублей, но считает, что качество фотографий пока тянет только на три. Конечно, на самом деле он хочет и больше клиентов, и более дорогие заказы, но пока может рассчитывать только на переход с 3 000 в час до 4 000.
Андрей сходил на пару курсов по фотографии, купил софтбокс, новый объектив и наконец решился повысить цену. Некоторые клиенты отвалились, но в целом Андрей стал зарабатывать немного больше. А почему немного?
Давайте посмотрим на фото, которые Андрей сделал за 3 000 и за 4 000 рублей:
За 4 000 слева.
Или справа…
Вы видите разницу в 1 000 рублей? Я тоже нет. И клиенты Андрея не видят — кому-то нравится фото справа, кому-то слева. Почему же он так много ставил на качество фото, которое никто толком не может оценить? Все дело в том, что Андрей попал в ловушку профессионала.
Ловушка профессионала
Андрей, как и многие другие профессионалы, вкладывает большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше как фотограф: ходит на курсы, покупает новое оборудование, изучает технологии и методы.
Вначале это действительно дает плоды: появляются первые клиенты, уже не стыдно брать за съемку пару тысяч. Профессиональные фотографы начинают хвалить. Но спустя годы фототехника Андрея стоит уже сотни тысяч, а покупка нового объектива не позволяет зарабатывать в разы больше. Если применить теорию ограничений, «система» Андрея выглядит примерно так:
К Андрею приходит много клиентов, а покупает мало. К качеству фото претензий вообще нет.
Андрей думает, что его качество недостаточно крутое, чтобы зарабатывать больше, а на самом деле его ограничивает другое — его умение общаться с людьми. Многие интересуются его услугами, но Андрей неприветливый, не любит и не умеет договариваться. Многие готовы заплатить и больше за такое качество, но сервис их разочаровывает. Это его узкое место.
Поэтому каждый рубль, вложенный в навыки переговоров и продаж, принесет Андрею гораздо больше заказов, чем покупка очередного объектива. Заказчики просто не могут отличить качество снимков на старый и новый объектив — они ведь не такие профессионалы, как Андрей. А вот то, что он неохотно говорит по телефону и забывает перезвонить, производит плохое впечатление.
Почему Андрей, да и большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.
Теория ограничений не говорит о том, что можно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.
Это применимо и к наемной работе. Возможно, как специалист вы могли бы получать гораздо больше, но вы постоянно опаздываете. Или промахиваетесь при эстимации сроков. А может вы будете зарабатывать в разы больше в другой сфере — сейчас это ваше узкое место. Важно найти ограничение и бросить все силы на его расширение.
Теория ограничений в бизнесе
Бизнес — всегда система. Поэтому я применяю теорию ограничений в своем проекте.
Один из участков «трубы» в Логомашине выглядит так: посетители оставляют заявку на дизайн на сайте, менеджер отвечает на вопросы и выставляет счета, арт-директор проверяет бриф-анкету и просит уточнения. Заявок с сайта много, брифовать арт-директор может еще больше. А вот продажи оказались нашим узким местом:
Чтобы разобраться, почему мы продаем меньше, чем могли бы, мы рассмотрели этот «участок трубы» отдельно. Все заявки с сайта попадают в воронку amo-crm:
Это свежий скриншот, а когда мы посмотрели в воронку в первый раз, большинство заявок скопилось на стадии «недозвон». Это было узкое место внутри узкого места! Проблемы на участке продаж оказались связаны с тем, что менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить.
И эта мелочь ограничивала работу всей системы. Арт-директор могла бы брифовать больше клиентов, дизайнеры способны делать больше фирменных стилей и анимации, личные менеджеры — вести больше клиентов. Но всю систему тормозило то, что менеджер не всегда дозванивался до оставивших заявку. Это был «толстый Генри» Логомашины!
Что мы сделали, чтобы расширить это узкое место:
Сейчас узкое место Логомашины переехало на область маркетинга — теперь менеджер может обрабатывать больше заявок, чем раньше.
Сначала я не отнесся к теории ограничений серьезно. Теперь я понимаю: она помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями.
Если раньше мне хотелось сделать и сайт покруче, и накупить рекламы, теперь я понимаю — надо искать узкое место всей системы и вкладывать большую часть усилий туда. Их может быть несколько, а при расширении другие участки становятся узкими местами.
Эта теория применима не только к бизнесу: часто личным ограничением становится пунктуальность, уверенность, навыки общения или публичных выступлений.
P. S. Как пример, приведу забавную историю с одного развлекательного сайта — думаю, вы поймете, при чем тут теория ограничений:
Пришлось мне как-то познакомиться и в последствии работать с мальчиком Сашей. Еще до встречи с ним подружка со страшными глазами рассказала, что Саша очень стеснительный, нелюдимый, в свои неполные 30 с девушками не общается, так как имеет «жуткий изъян» в виде шрама на половину лица. Ожог из детства. Живет с мамой и ее десятью кошками.
И вот пробил час, заходит Саша: красивый, высокий, при фигуре и с самой милой застенчивой улыбкой, что я когда либо видела. В дальнейшем оказалось, что ещё и умен, начитан, и вообще в моих глазах шрам уже давно исчез под напором исключительных человеческих качеств. Однако дальше дружбы у нас не зашло. В порыве откровения (благодаря половине бутылки коньяка) Саша мне признался, что ненавидит себя, свой шрам, что это из-за шрама его сторонятся девушки, а ведь он так хочет семью.
И тогда, задушив стеснение и неловкость, я призналась, что вовсе не в шраме дело.
«Просто от тебя, Саня, на километр разит кошачьей мочей». Сказала и затихла, думаю, сейчас вот потеряла друга. А нет, все в порядке! Он поржал, оценил «шутку». И так серьёзно мне — «Спасибо конечно, что повеселила меня, но я то знаю, что это все шрам. »
Теория ограничений систем Голдратта: как повысить эффективность бизнеса
30 минут на чтение
Что такое ТОС
ТОС была создана в 1980-х годах израильским физиком и философом Элияху Голдраттом, который прославился как автор нескольких бестселлеров деловой научно-популярной литературы. До этого Голдратт много лет работал в сфере разработки программного обеспечения для оптимизации технологии производства.
На данный момент это популярная методология, которой пользуются во всем мире. Вот небольшой список компаний и институтов, которые открыто заявили о том, что используют Теорию ограничений:
Вопрос эксперту
— Несмотря на свои прорывные решения, ТОС в России не так популярна как Agile, про неё не говорит Греф. И её мало кто знает и еще меньше — кто применяет. Возможно, это связано с высокой стоимостью литературы, обучения или отсутствием литературы на русском языке. Насколько мне известно, по некоторым изданиям не удалось договориться о переводе на русский язык.
Те компании, которые применяют решения ТОС, имеют отличные показатели доходности, но они не рассказывают на каждой конференции о своих подходах. Для них это «само собой разумеющееся».
Основы ТОС
Положения
Согласно Теории ограничений систем Голдратта, любая система состоит из набора процессов или последовательных задач, как на конвейере. Каждый процесс имеет определенную мощность или пропускную способность. При этом один из процессов всегда отстает, поскольку имеет определенное ограничение, которое становится «бутылочным горлышком» всей системы. Таким образом, мощность и скорость системы всегда будет равняться ее самому слабому звену в цепи задач.
Основной постулат ТОС — большое количество целей системы недостижимы из-за небольшого количества ограничений. Для поиска ограничений используется фокусирование на проблеме, после того, как ограничение найдено, вся система начинает работать на то, чтобы его снять. То есть успех всей системы определяется ключевым ограничением.
Таким образом, если прилагать усилия к управлению небольшим количеством аспектов системы, можно получить эффект, который будет намного превышать результат от воздействия на все проблемные участки. Вместо того, чтобы растрачивать усилия, пытаясь улучшить сразу все, вы бросаете все ресурсы и внимание на самый слабый участок системы.
Пример
У вас работает 5 менеджеров по продажам, которые продают 50 сайтов на разработку в месяц. А программист в штате всего 1, и он успевает развернуть только 1 сайт в неделю. Итого возможности вашей системы равны 4-м сайтам в месяц, вне зависимости от того, сколько договоров вы продали.
Очевидно, что узкое место — производство, и пока вы не снимете это ограничение (наймете еще программистов), вы не сможете производить и зарабатывать больше.
Упрощенная схема работы методологии ТОС выглядит следующим образом:
