Как нельзя ставить цели
Профессора Эдвин Лок и Гэри Лэтем, два самых известных исследователя проблем целеполагания, сделали такие выводы:
– постановка сложных целей неизменно приводит к более высоким результатам по сравнению с ситуациями, когда от людей просто требуют стараться изо всех сил;
– высокая планка целей порождает больше усилий со стороны исполнителей, нежели низкая, а самой сложной из всех сложных целей соответствуют наибольшие усилия и наилучшие результаты;
– жесткие сроки приводят к более быстрому выполнению работы, чем гибкие;
– публичное обещание достичь цели увеличивает личную ответственность за ее выполнение;
– не так важно, поставлена ли цель в результате совместной работы руководителя или подчиненного или просто спущена руководителем. Ее достижение от этого почти не зависит.
Почему внедрение аgile заканчивается провалом
Казалось бы, дискуссии о стратегических целях после этого можно было бы прекратить. Но многие организации не следуют советам Лока и Лэтема и используют прямо противоположные подходы. Это так называемый метод SMART (конкретность – S, specific; измеримость – M, measurable; достижимость – A, attainable; актуальность – R, relevant, ограниченность во времени – T, time-bound ), метод каскадирования целей, а также использование процентно-весовых коэффициентов для обозначения относительной важности цели.
Метод SMART
Смысл концепции SMART в том, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными и определенными по срокам. Несмотря на то что SMART может быть реальной помехой в успешном целеполагании, сотрудники в организациях очень часто пользуются именно этой техникой. Разумеется, проверка на соответствие SMART может быть полезным вспомогательным инструментом, если нужно убедиться, что при формулировании цели были использованы правильные слова. Однако SMART совершенно не помогает определить, хороша ли цель в принципе. Другими словами, цель может сто раз соответствовать методу SMART, но при этом не быть разумной.
Еще хуже то, что метод SMART способствует постановке заниженных целей. Самые слабые из подчиненных, избирая заведомо примитивные цели, упирают на то, что их цели достижимы и реалистичны. Но именно высокая планка (труднодостижимые цели, требующие упорства и напряжения) порождает самые интенсивные усилия и наивысшие результаты.
Что делать: использовать SMART только как тест на правильность формулировок, а не как способ определения достойных целей.
Каскадирование целей
Ответственным за постановку целей менеджерам часто советуют спускать их с высшего до низшего иерархического уровня в компании. Сначала президент ставит цели. Затем вице-президенты устанавливают себе задачи, которые помогут достичь целей президента. Затем директора определяют цели, ориентируясь на задачи вице-президентов, потом очередь доходит до менеджеров, супервайзеров и, наконец, рядовых сотрудников.
Почему эффект от оптимизации бизнес-процессов быстро исчезает
Разумеется, никто не должен выбирать цели, которые противоречат целям вышестоящего руководства. Но практическим последствием каскадирования целей сверху донизу станет то, что никто не сможет выбрать себе цели до тех пор, пока руководитель не определится со своими целями. В конце концов это дело может растянуться до бесконечности. Также важные цели сотрудников с уникальными должностными обязанностями могут вообще остаться без внимания, если у них нет очевидной связи с целями вышестоящих должностных лиц.
Что делать: перестаньте требовать строгого соответствия целей сотрудников целям их начальника. Цели, поставленные непосредственным руководителем, являются важным источником информации для подчиненного, однако никогда не должны ограничивать постановку целей последнего.
Процентно-весовые коэффициенты
Одни цели важнее других, но приписывать им процентно-весовые коэффициенты, чтобы обозначить их относительную важность, непродуктивно.
Невозможно четко определить относительную важность какой-либо цели, к примеру, значением 5%. И от какой другой задачи отнять эти дополнительные 5%? Эти метания сбивают с толку.
Использование коэффициентов для обозначения важности цели создает еще более серьезную проблему при оценке эффективности. Если каждой цели приписан некий весовой коэффициент, люди, ставящие оценки, склонны анализировать личные результаты сотрудников так, как будто решают арифметическую задачу. При процентном коэффициенте каждой цели и пятибалльной шкале у оценивающих есть большое искушение (или даже указание) умножать весовой коэффициент цели на балл, полученный за ее выполнение. После того как эта процедура будет проделана с каждой целью, нужно вывести среднее арифметическое и так определить отметку по эффективности работы (с точностью до десятых или сотых). Но оценка эффективности заключается не в математических вычислениях, а в разумном суждении руководителя.
Что делать: откажитесь от весовых коэффициентов и просто обозначьте важность целей как высокую, среднюю или низкую или просто перечислите их в порядке значимости.
Никакой волшебной методики постановки целей не существует. Однако, как показали исследования Лэтема и Лока, если не пожалеть времени и раздумий для постановки целей, можно получить весьма неплохой результат. Остерегайтесь слепого следования методике SMART, будьте осторожны с каскадированием целей, избегайте весовых коэффициентов – и вы получите правильные цели.
Об авторе: Дик Грот – консультант, автор книги How to Be Good at Performance Appraisals
Каскадирование целей или как транслировать стратегию каждому сотруднику? (ч.1)
В данной статье речь пойдет об успешном опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям на примере компаний Тойота Центр Днепропетровск и Лексус Днепропетровск Центр, с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании.
Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:
1. Формирование дерева стратегических целей.
Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимым условием является их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые необходимы для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по 4-м составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы». Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.
Так, например, при формировании стратегической карты в компании Тойота Центр («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем»), командой топ – менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам:
2. Каскадирование стратегических целей.
После формирования дерева стратегических целей – «ЧТО», необходимо дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «КАК», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «КТО»
Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, были использованы отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель была сформирована с использованием технологии SMART.
Цели подразделений, формируются из целей более высокого порядка путем:
а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже Х штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);
б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «… на 10 %»);
в) определения новой цели, которая связанна со стратегической, и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне +5% от среднего по сети», транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на предприятии»);
г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением и индивидуальных целей, имеющих важное значение для данного отдела или должности, и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.
Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.
Энциклопедия маркетинга
Каталог консалтинговых компаний
Библиотека маркетолога
Прогнозирование продаж и мотивация труда
«…Конечно, можно платить и от продаж. Но лучше платить людям за то, что они делают на самом деле».
Территориальный менеджер крупной табачной компании.
KPI и каскадирование целей.
Показатели, на которых основывается стимулирование труда его переменной оплатой, обычно называют KPI — Key Performance Indicator — ключевые индикаторы производительности [труда]. Методика KPI вызывает у применяющих ее руководителей одно серьезное затруднение: где взять эти самые KPI. Разумеется, существуют целые библиотеки KPI. Однако использование готовых решений редко приводит к искомому результату: желательно, чтобы этот инструмент был создан и приспособлен под конкретику предприятия, подразделения, должности и, в некоторых случаях, — даже под отдельного сотрудника.
Непростой, но действительно эффективный алгоритм формирования критериев оценки деятельности персонала и подразделений предоставляет концепция каскадирования целей. Этот алгоритм предполагает, что итоговый результат формируется из «вкладов» всех подразделений или участков бизнес-процесса и, разумеется, их персонала. Визуальным аналогом этого подхода может быть река с ее притоками. Но в отличие от природных систем, результат, получаемый в «устье» предприятия должен быть управляемым. А управлять для этого нужно «притоками», т.е. вкладами всех участников процесса, распределяя (декомпозируя) цели по иерархии управления и транслируя (каскадируя) их «вверх по течению».
Первый принцип каскадирования заключается в том, что все процессы на предприятии должны служить достижению заданной конечной цели или группе целей. Формирование таких целей — вопрос стратегии компании и выходит за тематические рамки этой книги. Можно отметить, что с точки зрения продаж и их прогнозирования цели компании нужно связать с маркетинговой стратегией, со стадией жизни, положением в матрице BCG и прочими ориентирующими рамками.
Второй принцип в том, что цели каждого уровня управленческой иерархии должны быть необходимыми, а по совокупности — достаточными условиями для достижения целей следующего уровня иерархии. Иначе говоря, выполнение планов всеми сотрудниками подразделения должно обеспечивать выполнение плана подразделения.
Третий принцип — постановка целей через согласование. Он предполагает, что подчиненному должны быть ясны цели следующего уровня и смежников, а также связь собственной деятельности с их достижением. При этом планируемый вклад (измеряемый результат или KPI) должен быть достижимым, т.е. соответствовать ресурсам (компетенциям и полномочиям) сотрудника.
Бренд-менеджер: «…Наша задача — увеличить за год продажи марки «ААА» с 10 000 до 15 000 ед. От 1000 до 2000 ед. мы добавим за счет увеличения частоты покупок существующей аудитории, около 1000 покупателей мы намерены отобрать у субститута «БББ», остальных — у субститута «ВВВ». Подробности и финансовые границы — в годовом маркетинговом плане. Как отдел продаж будет обеспечивать удовлетворение этого дополнительного спроса?»
Итак, в рамках концепции каскадирования цели устанавливаются сверху вниз, на каждом уровне управления дробясь на подцели, соответствующие ресурсам объекта управления и его месту в бизнес-процессе. Цели конкретного сотрудника и являются его индикаторами деятельности (KPI).
Технология каскадирования целей
На рис. 1 показан условный граф каскадирования. Красными линиями показаны горизонтальные связи смежников в одном подразделении. Линии, соединяющие уровни, показывают, что достижение совокупности таких смежных целей является необходимым и достаточным условием для достижения целей следующего уровня.
Рис. 1
Логику декомпозиции диктует, разумеется, конкретный бизнес-процесс. В нашем случае, когда речь идет о маркетинге и управлении продажами, самыми традиционными подходами для декомпозиции целей являются маркетинг-микс «4Р», концепция push-pull и комбинация количественной и качественной дистрибуции. На рис. 2 отображен этот подход как фрагмент графа декомпозиции целей.
Рис. 2
Конечно, доход от продаж — не единственная цель компании. Каскадирование всей совокупности целей позволит обнаружить на каждом уровне иерархии, для каждого структурного подразделения и сотрудника то, как эти цели взаимодействуют, где они взаимодополняют друг друга, а где вступают в конфликт за ресурсы. Гармонизировать такую систему целеполагания позволяет подход под названием BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей, или ССП.
BSC. Комплексные цели.
Такие показатели, описывающие деятельность конкретных сотрудников или подразделений, должны быть, как уже указывалось, конкретизированы по SMART и иметь ясные причинно-следственные связи со стратегическими целями предприятия.
Итак, ССП говорит нам, что цели компании, если они носят не только оперативно-тактический, но и стратегический характер, должны быть комплексными, охватывающими все аспекты бизнеса. А концепция каскадирования целей позволяет превратить эти цели в цепочки причинно-следственных связей по «вертикали» иерархии управления и «горизонтали» бизнес-процесса.
Рис. 3
На рис. 3 показана «трехмерная» матрица целей с т.з. отдельного сотрудника. Такая всеобъемлющая система целеполагания не только может смутить своей сложностью, но и действительно способна распылить ресурсы компании, в том числе один из ценнейших — сосредоточенное внимание менеджмента. Поэтому необходимой составляющей такой системы управления является технология определения приоритетов.
TOC. Определение приоритетов.
Ресурсов никогда не бывает в избытке. Менеджеру постоянно приходится принимать решения о том, на что эффективнее использовать время, деньги, материалы, интеллект. «Принцип Парето утверждает, что 20% факторов обеспечивают 80% результата. Теория ограничений говорит, что соотношение на самом деле 1% к 99%» — утверждает Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools.
Предлагаемый TOC (Theory of Constraints — Теория Ограничений Э.Голдратта) подход позволяет обнаружить в бизнес-процессе и структуре участки, наибольшим образом препятствующие достижению поставленных целей, и сфокусировать ресурсы и управленческое внимание именно на них. Вот как описывает алгоритм устранения ограничений системы Одед Коуэн:
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничения системы («выжать» из него все возможное).
Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы принятому решению.
Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:
Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).
Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено, вернуться к шагу 1.
Узкими местами в деятельности предприятия могут быть не только звенья производства, но и управленческие принципы, методики и процедуры (например, сдельная оплата труда на всех участках). Примером узкого места в управлении могут быть не соответствующие текущим нуждам предприятия процедуры прогнозирования и планирования.
Маргарита Черненко. ТОС: в поисках слабого звена.
Важно рассматривать «узкие места» через призму соотношения дополнительных доходов и дополнительных издержек. В этом случае мы сконцентрируемся на участках, «расширение» которых будет приносить наибольшую дополнительную прибыль (если таковы интересы компании, конечно).
Разумеется, проблемных участков в бизнес-процессе вы можете найти сразу множество. Но более внимательное рассмотрение позволит определить среди них более «узкие» и менее «узкие» и расположить их по иерархии актуальности.
Кайдзен
ТОС акцентирует наше внимание на том, что «узкие места», являющиеся тормозом всей системы, возникают либо из-за потерь, либо из-за дефицита ресурсов. Отличную классификацию непродуктивных издержек предлагает нам японская промышленная философия «кайдзен», объединяя их в три типа: «муда», «мура», «мури».
Муда — «потери» — все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Кайдзен выделяет семь видов муда:
1. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).
2. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации).
3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности).
4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге).
5. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).
6. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт).
7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия).
Мура — «неравномерность» — нестабильность в методах работы или в нагрузке процесса.
Мури — «перегрузка» — напряжение (сверхурочная, сверхнапряженная работа) человека или оборудования.
В этом подходе особо усердный или даже сверхнапряженный труд, требующий экстра-стимулов, бонусов, сверхурочных — всего лишь временный способ устранения первоочередных проблем. Очевидным дополнением к экстра-стимулам может быть привлечение дополнительного персонала, особо квалифицированного персонала либо временная замена менее квалифицированных сотрудников более квалифицированными.
Еще один принцип кайдзен заключается в том, что реформы и наведение порядка — антагонистические процессы. Поэтому развитие должно состоять из последовательных этапов изменений, вносящих в процесс дисбаланс, и стабилизаций, консервирующих процесс в новом, улучшенном состоянии.
С этой точки зрения KPI могут быть разделены на три типа:
1. «Авральные», связанные с ликвидацией узких мест путем экстренных изменений.
2. Оптимизирующие, связанные со снижением непродуктивных издержек.
3. Стабилизирующие, обеспечивающие поддержание нормального режима работы.
Первый и второй типы применяют в узких местах процесса, второй и третий — в остальных.
Резюме
Теперь, вероятно, место прогнозирования в системе стимулирования производительного труда стало очевидным: прогнозы позволяют сформировать адекватные цели и определить будущие узкие места, на чем строится вся описанная выше система управления. Остается добавить, что приоритеты определяют вес KPI для расчета итоговой оценки работы за период.
Итак, вот короткое резюме алгоритма, описанного в этой главе, «внедренное» в цикл менеджмента:
1. Прогноз возможностей и угроз на плановый период расчетными и экспертными методами. В продажах — анализ по 5 факторам влияния, плюс BDI, плюс анализ количества и качества дистрибуции. Поиск и анализ ограничений.
2. Планирование. Определение способов устранения ограничений. Расстановка приоритетов.
3. Руководство. Каскадирование целей. Фиксация KPI, их связи с взысканиями и вознаграждениями.
4. Подведение итога. Контроль, оценка, взыскания и вознаграждения.
Давайте посмотрим, как может выглядеть карта целей для территориального менеджера:
Препятствие росту, приоритет №1: ширина дистрибуции марки «С» вдвое ниже целевой. Оцениваемые потери компании — 1,2–1,5 млн. д.е. в год.
Источник потерь, приоритет №2: до 1/3 расходных накладных возвращается в бухгалтерию после дедлайнов. Оцениваемые налоговые риски и внутренние потери компании — до 300 тыс. д.е. в год.
Источник потерь, приоритет №3: удельные издержки на мерчандайзинг на территории на 40% выше, чем в среднем по стране; совокупное превышение — до 150 тыс. д.е. в год.
Все цели и показатели на период:
довести ширину дистрибуции марки «С» до 70% совокупно на территории, в т.ч. в городе Х — до 90%, в городе Y — до 80%
довести возврат оформленных расходных накладных в бухгалтерию в установленные сроки до 90%
снизить удельные расходы на мерчандайзинг на 25%
Удерживать среднюю длительность дебиторской задолженности не выше 90 дней и количество оплат с длительностью от 90 до 120 дней не выше 10%
Удерживать OOS не выше 20% по всем маркам на любой момент измерений
Удерживать качество мерчандайзинга в рамках стандарта
Провести рейтингование и чествование лучших контрагентов согласно корпоративному стандарту (поддержание лояльности).
Провести квартальную аттестацию персонала.
© Интернет-проект «Энциклопедия маркетинга», 1998–2021
Современное управление персоналом: Каскадирование целей, или Как транслировать стратегию каждому сотруднику?
В настоящее время все больше владельцев и топ-менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.
В данной статье речь пойдет об опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании на примере компаний «Тойота Центр Днепропетровск» и «Лексус Днепропетровск Центр».
Одним из таких инструментов реализации стратегии служит широко известная сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Данная система позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии, применяя KPI.
Другой не менее известный инструмент – система управления по целям (Management by Objective), которая была предложена Питером Друкером в 50-е годы. Суть такого управления сводится к декомпозиции бизнес-целей каждому сотруднику операционного уровня.
Декомпозиция – это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании от самого высокого ее уровня до самого низкого. Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу каждому подразделению организации сформированного дерева стратегических целей и мероприятий (в горизонтальном и вертикальном направлении). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция). А также процесс согласования данных «карт целей» и мероприятий между подразделениями одного уровня иерархии (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании.
Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:
1. Формирование дерева стратегических целей.
Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимое условие – их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые нужны для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по четырем составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы» (рис 2). Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.
Так, например, при формировании стратегической карты в компании «Тойота Центр» («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем») командой топ-менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам (фрагмент карты см. в табл.).
2. Каскадирование стратегических целей.
После формирования дерева стратегических целей – «Что?», происходит дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «Как?», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «Кто?» (рис. 3).
Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, используются отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель формируется с использованием технологии SMART.
Цели подразделений формируются из целей более высокого порядка путем:
а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже X штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);
б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «. на 10 %»);
в) определения новой цели, которая связана со стратегической и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне + 5 % от среднего по сети» транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на пред приятии»);
г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением, и индивидуальных целей, имеющих значение для этого отдела или должности и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.
Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.
Например, один из основополагающих принципов Lexus «стремление к совершенству» проявляется как в предложении качественного автомобиля, так и в обслуживании клиентов. Для того чтобы реализовать стратегическую цель – «повышение удовлетворенности клиентов», отдел продаж должен обеспечить высокое качество обслуживания, подчеркнуть все преимущества, которые клиент получит от владения автомобилем, а отдел сервиса обязан обеспечить высокое качество послепродажного обслуживания, предложить оперативное и выгодное решение вопросов. Однако все эти цели возможны только в том случае, если руководитель сможет создать команду профессионалов. И этот процесс включает все стадии, от подбора правильных людей до организации непрерывного обучения и развития. Особое значение имеет управление эффективностью: постановка целей, оценка и обратная связь.
3. Определение измерителей целей и норм.
Степень выполнения каждой стратегической и индивидуальной цели должна измеряться определенными значениями, которые выражаются в цифрах с указанием конкретных сроков.
4. Разработка мероприятий по достижению целей.
На этом этапе следует разработать и определить конкретные программы или мероприятия, которые необходимы для выполнения целевых норм деятельности и достижения положительного результата.
5. Внедрение системы целевого управления.
На основе разработанных целей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач и мероприятий. Система целей и показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в управленческую отчетность, разрабатывается система материального стимулирования сотрудников – сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. По мере определения результатов рассчитывается и выплачивается установленный процент вознаграждения.
Наряду с этим хотелось бы особо отметить, что формирование стратегии вовсе не означает ее реализацию, о чем свидетельствует статистика по материалам журнала Fortune: «менее 10 % эффективно сформулированных стратегий внедряются».
Для того чтобы «декларация» о стратегии превратилась в намерения для каждого сотрудника, необходимо реализовать комплекс мероприятий, которые будут направлены на:
• понимание работниками организации стратегии и осознание их собственного вклада и коллег в ее реализацию;
• непосредственное участие сотрудников в разработке мероприятий, необходимых для достижения целей, в рамках своего подразделения или должности;
• предоставление полномочий и ресурсов для достижения целей;
• мотивацию на достижение целевых значений;
• использование инструментов автоматизации, позволяющих удобно и легко планировать и контролировать выполнение созданных «карт целей».
Особенно важно достичь не только понимания, но и принятия сотрудниками достижимости цели. Люди не любят реализовывать чужие цели. До тех пор, пока работник не согласен, эти цели не будут его собственными, а руководителя, который их поставил. Поэтому, помимо объективного обоснования целей, бросающих вызов, в компании обязательно должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей персоналом. Кроме того, необходима процедура предоставления обратной связи по результатам достижения этих целей, поскольку она дает возможность сотруднику самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону, создавая партнерские взаимоотношения между ним и руководителем. Тем самым она выступает залогом успеха в реализации целей бизнеса.
Постановка достижимых целей, объективная оценка успехов сотрудника и положительная обратная связь от менеджера – это сильные мотивирующие факторы.
В заключение следует также отметить, что разработка «карт целей» никогда не бывает завершенной за «одну ночь», так же, как не завершается и совершенствование вашей компании. Поскольку на бизнес влияют внешние рыночные изменения, конкурентная среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий будут подвергаться проверке, «шлифованию» действующие стратегические цели и создаваться новые.
Вопрос состоит лишь в том, как сделать так, чтобы разработанная система целевого управления оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом, ставшим неотъемлемой частью компании? Ответ заключается в ключевых факторах успеха, к которым мы пришли в результате реализации проектов, а именно:
• готовность организации к изменениям и развитию;
• наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы;
• наличие «здоровой» учетной системы;
• и, безусловно, ничто не заменит участия энергичного и знающего руководителя высшего звена, способного активно использовать, поддерживать и обеспечивать развитие системы как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и внедрять в жизнь стратегии организации.
Днепропетровск Алмаз Мотор»
Компания «Тойота» во всех мировых дилерских центрах исповедует принципы работы в рамках философии кайдзен. Это философия и практика достижения целей и поддержания высокого качества исполнения. Суть кайдзен очень емко выражена в известном высказывании Лао-Цзы: «Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага».
В рамках проекта, реализованного совместно с «Янсен Кэпитал Менеджмент», мы пошли по пути эффективного управления: совершенствовали планирование и контроль реализации поставленных целей и показателей, улучшили взаимодействие между руководителями и подчиненными. У сотрудников возникло системное понимание стоящих перед ними целей, они осознают свою сопричастность целям бизнеса. И главное, появилось больше ответственности за результаты.
Такому взаимодействию способствовало внедрение автоматизированной системы ETWeb Enterprise, которая позволила вовлечь персонал в процесс самостоятельного планирования и оценки результатов и компетенций. Благодаря полученной базе появилась возможность создать прозрачную систему показателей и отслеживать эффективность выполнения, снизилась потребность в строгом контроле.
Центр «Арена Сервис»
Осенью 2010 г. в нашей компании стартовал проект «Управление эффективностью и автоматизация», партнером в реализации которого выступила компания «Янсен Кэпитал Менеджмент».
В рамках проекта нам удалось транслировать стратегические цели каждому сотруднику на понятном для них «языке» и в зоне их непосредственного влияния, благодаря этому они стали осознаны и приняты исполнителями.
Лучшей мотивацией для персонала стала его сопричастность бизнесу. А регулярная ежеквартальная обратная связь по результатам и компетенциям стала залогом эффективного взаимопонимания руководителя и подчиненного, успешного достижения целей.
Топ-менеджеры в свою очередь получили возможность больше внимания уделять развитию и обучению менеджеров, облегчилась передача полномочий и делегирования.
Очевидным плюсом в ходе реализации проекта стала большая сфокусированность персонала на ключевых задачах и показателях, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании, что на сегодняшний день выражается в росте бизнес-результатов.
